MBA+CMC | 警醒无数管理者，中国企业管理最悲惨三大案例
在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC们都从中吸取哪些教训?对创业者有什么借鉴和启示?如下是CMC
国际注册管理咨询师整理的中国企业最悲惨的三大失败案例，瞬间警醒了无数管理者，避免重蹈覆辙！
1、真功夫
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
2、亿唐
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
3、尚阳科技
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括住友集团的投资公司日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司等等。
尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
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管理咨询师总结分析:一家企业想要走的长久，方方面面都不能疏忽，尤其管理与管理者，对于企业来讲是重中之重。华为能够成为一家被美国忌惮的公司，这与管理者任正非的英明决策，虚心求教是分不开的，启用外部“智囊团”，专业的事情给专业的人做，只有发现管理漏洞，调配适合的管理架构，企业才能长久生存。
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