乌卡时代的企业管理逻辑已经发生了根本性的改变，与其相对应的人才管理更是特点明显：回归价值、结果导向、能上能下、能升能降。乌卡时代下的企业竞争表现为人才的竞争，谁拥有满足企业发展的人才，谁就掌握了竞争的主动权。企业应致力于建立核心人才优势，其关键在于留住优秀的骨干人才，因此，企业人力资源管理实践的一个重要内容便是通过多种手段，实现人才与企业的长期共同发展，而建立员工多轨制发展通道便是其中最为有效的一种方式。

 一、单一通道发展存在的问题
　　在员工发展多通道出现以前，大多数企业都只存在管理序列的职业发展通道。在这种单线的晋升路线下，员工职业生涯的发展，唯一可行的就是朝着主管、经理的职位努力，以取得相应的报酬，实现应有的价值。对于企业来说，管理岗位是很有限的，员工晋升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都抢着过独木桥，能过去的毕竟是少数。这就是员工发展单通道带来的问题之一：不利于留住优秀人才。
　　另外，很多时候我们发现，即使员工好不容易挣得一席之地，当上主管和经理了，但由于这些岗位工作烦琐，需要耗费大量的时间和精力来处理，导致专业水平停滞不前，管理工作又心力交瘁。这样的案例我们见过太多：一些表现不错的专业人士到了管理岗位，容易造成“少了一位优秀的专家，多了一位蹩脚的管理者”的尴尬局面。这是员工发展单通道带来的问题之二：没有真正做到以人为本，人尽其才。
　　二、员工发展双通道模式的出现
　　因为单一通道带来的明显弊端，很多企业逐渐采用多通道模式。现在大部分企业运用较多的，是经典“五级双通道”模型。这个双通道晋升机制其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的晋升路径，一条是管理阶梯，一条是专业阶梯，通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。同时，双通道晋升机制允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正自己的发展路线。
　　双通道晋升机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。

三、晋升通道设计三大步骤

1、晋升通道构建
　　第一、晋升通道既然是针对员工个人的，就需要明确晋升标准，而岗位体系梳理就是明确标准的第一步。通过岗位体系梳理及定岗、定责、定编，明确每个岗位的核心职责、任职资格要求等。

第二、需要明确晋升通道的结构，即确定双通道的组成和每一晋升通道的描述。具体为对岗位进行分类，双通道一般分为管理类和专业类两大序列。同时，将每个单一通道序列进行排列，形成职业发展通道。最后进行不同通道转换的设置。

2、晋升标准构建

晋升标准即要达到晋升资格所需要的条件及指标，常用的有资格类指标、评审类指标。资格类指标指员工参加各职级评聘所具备的基本资格，包括学历要求、工作年限、技术职称、绩效表现等；评审类指标指提请评审的职级需评审本类指标，包括知识技能、业务经验、工作规划等子指标项。如果是核心岗位人才，也可以加入评测类指标，通过人才测评、民主评议等流程来锁定资格。

3、晋升程序构建

第一、资格申报。人资部门每年底组织一次岗位评聘，下发岗位评聘资格条件。员工根据意向评聘岗位的资格要求，提出参聘申请，并提交相应材料。

第二、资格初审。人资部门对申请人提交的申请材料进行初审，对照评聘资格条件进行筛选。

第三、资格评审。对于通过初审的人员视岗位实际要求，可举行相应的笔试、个人述职与答辩等，由评审委员会进行综合打分，初步确认拟聘人选。

第四、资格确认。人资部门汇总参聘人员总体情况，提交公司领导审批。审批通过后进行公示，最后正式公布评聘结果。