2014年国务院发布的“新国十条”明确了我国保险业的发展方向：到2020年基本建成保障全面、功能完善的现代保险服务业，由保险大国向保险强国转变。随着宏观经济放缓、商业车险改革、行业监管趋严，原先的人海战术行不通了，新技术也对传统保险进行了颠覆式的影响，对风险评估、交叉销售、理赔欺诈检测等都提出了新的挑战。因此，推进数字化转型无疑成为保险业的当务之急。
谈转型离不开组织与
人力资源，面对新经济、新组织、新要求、新人类，组织和人力资源如何适应企业战略进行数字化转型呢？我有以下几方面的思考：
第一，保险公司需要根据自己战略目标，明确总部定位，并选择相应的集团管控模式，根据业务特点、管理需要结合分、子公司的成熟度进行差异化管控，最大化地发挥不同分、子公司的业务潜力；适度调整简化组织架构，减少组织层级，缩短管理链条，以提升管理效率、释放生产力。
第二，目前保险企业下辖的各层级机构高管中，很大一部分是基于传统保险业的人才配置，他们中的一部分对目前的保险科技转型懵懵懂懂，很难或短期内难以适应转型以及因转型所带来的挑战。因此保险公司需要多方面锤炼数字化领导团队，构建高管人员素质模型并应用，为在职高管团队成员指明方向，针对其薄弱环节量身定制赋能项目。另一方面积极从外部吸纳数字化高管人才，或采取搭班子的形式健全组织领导力。
第三，快速构建数字化人才团队。我国目前保险从业人员有近1000万，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求，尤其是精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才。因此，必须从企业人才增量、存量两方面来解决。首先人才引入时要向专业人才倾斜，并提高人才素质要求，将新系统、新工具的应用以及学习创新能力作为必备要素，把好人才入口关，对于短期数字化人才的急缺，可以通过从外部“购买人才”或外包服务来填补内部人员在数字化技能上的差距；其次对企业现有人员加大培训力度，且须配合效果评估，比如考试等手段确保在职人员学习并掌握。对核心岗位人才进行
职业规划，通过学习地图引导、培养员工成为公司战略人才。员工学习模式要由以老师为中心的学习模式向以员工自主导向的学习模式转变，员工可利用移动设备，利用碎片化时间进行非正式的、社交化（知识社群、问答互动等）学习。最后，重塑绩效管理，在绩效评估上做出调整，体现数字化元素。重塑绩效管理流程，将企业战略目标转化为员工日常行动，员工激励管理与绩效管理集成一体化，充分调动员工积极性，激发组织活力，最终达到持续提升组织绩效、发展员工能力的目标。
第四，建设和优化人力资源数字化平台，实现人力资源管理流程化、自动化、数字化，支撑人力资源工作更快捷有效，降低团队沟通成本，提升团队工作的协同效率。通过智能化的员工服务，提升员工体验。
最后，保险企业需要积极构建数字化团队文化，以开放的心态向领先的数字化企业学习，全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理工作中。
数字化时代已经到来，变则通、不变则壅。能不能搭上这趟快车，就要看谁更有敏锐的眼光和快速的行动。
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