麦肯锡咨询方法解密：一开始就想清楚，否则都是瞎折腾_CMC

麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司

麦肯锡方法解密：一开始就想清楚，否则都是瞎折腾

01 定义问题

我喜欢把事情做成！废话，谁喜欢劳而无功、浪费生命呢？
我喜欢多快好省把事情做成！废话，谁喜欢加班加点、急赤白脸呢？
可是，我们常常瞎折腾，折腾自己、折腾别人、被人折腾。诸如，费心写个公号文章，逗逼活泼，结果领导要人民日报社论风格的。加班！返工！挨训！郁闷！

你怎么不早说？
你怎么不早问？
这你都没想到？
Sorry，我没理解你意思！
哎呀，我多说一句就好了！

在职场，这样的场景简直可以列为加班的第一大元凶。
在麦肯锡有一套工具，帮助避免瞎折腾，让团队尽量对大方向达成共识——这是麦肯锡解决问题方法论的第一步（敲黑板！注意，这是第一步）。
术语称为，
Defining the Problem（定义问题）；
Autumn之大白话版称为，
一开始就想清楚，
不清楚就问清楚。

02 想好了再动手去做

定义要解决的问题，似乎地球人都知道怎么做。
举起手机订个外卖，本能地想想要解决什么问题，几个人吃、点什么口味、花多少钱、多快送到……不想怎么订啊？
设计外卖App的产品经理也会想想，嗯，这个App要解决什么问题，所以要提供菜单、价格、配送信息……想过才给我们设计了这些功能。
说穿了，谁都用过，不神秘。
然而，有些任务，似乎不容易想清楚；或者，我们一着急，没想好就动手做了。
举个栗子。上周我司拿到某个行业会展的免费广告位，在现场的42吋屏幕上，轮播几页图片。我请团队小伙伴准备文案素材。这事儿不难吧。
两天后，我拿到初稿，发现这些问题：
有一半图片文案，每页密密麻麻200字以上。这是一个人山人海大会现场，应该像机场地铁大屏幕广告一样，大字大图，只有精炼易懂的核心信息。
在现场轮播，与会者匆匆而过，不会从头看到尾。每一张应该都有公司名字和一两句关键信息。
这是国内最大软件企业发起的会议，与会者以技术负责人为主，应该突出我们的技术能力。
我也算职场达人，自以为交代清楚了背景，也自以为团队可以理解。然而，或许因为匆忙、着急，少沟通了几句，交付物失之千里。我们只好周末都郁闷地加了点班儿。

03 做了再说，结果很糟

那么，为什么我们要瞎折腾，为什么不早“定义”清楚目标呢。
有时，老板和团队、甲方和乙方、部门A和部门B会互相怨怪——你怎么不想，你怎么不问，你怎么不说？
当过甲方、乙方、老板、下属，我发现瞎折腾的情形有三种：
其一，任务提出者，自己没有想清楚。
我老板/公司/客户自己都不知道自己要什么！这种抱怨，听着耳熟吧？
订个外卖，问同伴，“你想吃什么？”“我想想啊。”
你拿了主意点了菜，哎，“我不想吃这个”。“那你不早说！”
其二，任务提出者，认为合作者有能力想清楚。
每个人对自己、对别人，都有预期。对刚毕业的，我们会多交代几句；对有经验的，我们说到一定程度，信赖对方的专业能力。
当双方预期不同，就容易出现问题。
若有人啰啰嗦嗦交代工作多年的你，你觉得管太细。“讲那么多干嘛，浪费时间，不信任我就别让我做了，说目的和背景就行了，我又不是刚毕业！”
然而，少说一句，又可能会出现加班重做，大家一起捶胸顿足的情形。一方认为“这个你用脚趾头也应该想到，这还要我说嘛，这也要问嘛”；另一方则认为“这个你应该告诉我，我怎么知道”。
伤精神、伤感情。
其三，任务提出者，认为对方想不清楚会来问。
沟通任务时会说，“这个事情，这样这样那样那样”。
而潜台词是，如果你还有不清楚的地方，请来发起讨论。
我们却可能选择不沟通，做了再说——担心对方忙，认为自己肯定对，或者，一时也不知该问什么。
讲真，“做了再说”，结果往往挺糟糕的。

04 定义问题工作表  

只要我们在任务中，无论是什么角色，宁可前置思考、前置沟通：
让自己想清楚，帮对方想清楚，大家都不清楚的就一起想清楚。
越不熟悉的团队、越早期的项目、越陌生的任务，多想想、多问问，一般没错。一旦克服了磨合期，就会效率成倍提高。
那么，怎么算想清楚了呢？想些什么呢？
麦肯锡有一个“定义问题工作表”（略有修改）
在任务开始时，就以下问题达成共识：
1、成果给谁看，给谁用？
例如，这份简历投向互联网+公司（所以要突出相关的经验与能力）；这是第一次跟ta开会（所以讨论前要交代前因后果）。
2、什么场景看/用？
例如，这个广告在嘈杂环境里播放（所以画面重要、不要配音）。
3、用什么方式？
PPT还是word，流程图还是财务表，电话还是邮件，群里还是当面会议，长篇大论还是提纲挈领，定性分析还是定量分析……总之开工前先想想怎样能达成效果。
4、怎样算成功？
这个项目是为了名还是为了利；衡量指标是什么，提升多少算满意……如果事先不能达成共识，后期全是泪。
5、限制条件是？
有多少预算，能招人么，能裁员么，可外包么，那个部门能配合么，可以瞎编么……
6、时限是多久？
此处省略5000字。
7、其他利益相关方是谁？
还有谁需要参与决策、发表意见、提出需求、提供资源呢？（所以要排出时间，沟通讨论，这点非常容易漏掉。）
8、最核心的要求是什么？
回答了问题1~7，一般就能知道核心要素是什么。也许是风格，也许是时效，也许是预算，也许是精度。多问几句，抓住重点。
9、哪些条件可以放松？
没有完美的答案，做事也需要用二八法则。
想订个性价比高、带游泳池的酒店，搜索一阵没有找到，那么是牺牲时间（继续上天入地搜索）、牺牲游泳池，还是牺牲预算呢？沟通决策，提高效率。
综上，看起来“定义”问题的工作量非常大，然而你会发现，不想就做，可能花费的时间会更多。
在麦肯锡，每个项目、每个细分模块、每个小任务开始，大家都会一起坐下来，把问题“定义”一遍。渐渐地，这种训练会成为你的本能，能更快地思考问题、提出问题、澄清问题了。

05 我们所能掌控的是眼前的努力

职场上的任务多种多样：文章、文件、邮件、工具、软件、广告、产品、App、网站、活动、计划、预算、流程、制度、简历、汇报、电话、会议……
大任务，值得花好几个小时甚至几天讨论、推敲；小任务，花几秒钟过过脑子。
时常，思考的过程没有多么复杂，无非就是那一句，“我们到底要做什么”。
一件事能否做成，有太多控制不了的因素，时代与机遇，背景与环境，天资与性情……
而我们所能掌控的，只不过，是自己，是当下，是眼前的努力。
既然做了，就尽量不折腾自己，不折腾别人，不被人折腾。从“想清楚、说清楚、问清楚”开始，然后把节约的生命都浪费在美好的事物上吧。

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