一、什么是供应链管理？
供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识如同盲人摸象。对IT行业人来说，他们想到的是供应链管理软件；对采购人员，他们认为供应链管理就是采购管理，即确保供应商按时、保质保量地提供价格合理的产品和服务；而对于生产人员，他们则认为供应链管理是生产管理的延伸；与物流行业来说，供应链管理则等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。
那么，到底什么是供应链管理？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。他是一条综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产
运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三大块是人、财、物）。
二、采购与供应链管理之间的关系
具体说，采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式，完成产品、服务的增值；物流管理则力求以最经济、最快捷的方式把货物从A地流动刀B地。
产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如从客户流向供应商方向则称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向沟通，构成供应链的神经系统。
从业务上讲，供应链改变了局限于公司内部的管理思想，通过协调、沟通整改供应链来提高实物流、资金流、信息流的效率和有效性。从手段上讲，供应链管理软件提供了信息平台，促进了信息共享，也使供应链管理的概念成为现实。
值得注意的，任何一个新领域都是在已有领域基础上发展而来的，供应链管理也不例外，它是采购与供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在实践中中，很多人仍然侧重于一个领域，例如采购与供应链管理，兼顾另一个领域，例如生产运营管理。能够跨越所有三个领域的情况并不多，尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能部门划分。道理很简单，没有人能够掌控所有的采购、生产、分销，不管是精力、经历、还是技能。
这就导致了前面述及的对供应链认识会处于盲人摸象的状态：认为供应链管理是采购的延伸、运营管理的延伸、物流的延伸。这些认识都没错。条条大路通罗马，这三个领域都可成为构建卓越供应链的出发点。趋势也很明显，越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门。软件提供者如SAP、Oraccle的供应链管理软件促进了这一趋势。相信管理概念的更新加上软件工具的支持，供应链管理会越来越集成、越来越有价值。
三、制造业从采购到供应链管理提升
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务或信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系，形成供应网。围绕从小采购向供应链管理提升这一主线，结合永华集团目前采购实际，有以下体会：
1、 观念的更新。
所谓小采购即科迅公司目前的采购模式。采购人员整天忙于围绕订单转，采购计划-询价-议价-签合同-跟踪合同-催货期-到货验收-入库等。来一单购一单，采购权分散，缺乏对供应商的评估、管理、选择，供应商数量失控，规模优势得不到体现，是典型的粗放模式。其主要的管理焦点为成本、质量和货期。
而大采购是把采购放到战略层面，通过建立战略合作关系理顺公司与供应商的关系，让供应商成为我们的集成商，集生产、包装、物流于一身，从而为公司发展增值。大采购管理的焦点是供应商关系。
大采购的角色转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等，考虑的是企业的总成本。
大采购是供应商的早期介入。要把供应商的好点子尽早纳入设计，使其参与设计，使得设计更合理，少走弯路，从而降低了成本。科迅公司在给国外系统配套中，电器控制部分也使用过这样的方法。
2、对供应商的绩效考核
供应商管理的QCDSTAP指标体系即质量quality、成本cost、货期delivery、服务service、技术technology、资产asset、员工people、流程process。通过对供应商的量化指标考核、分类、评估后确定战略性、优先性、考察型、淘汰型四类供应商。
3、对现有供应商进行整合。
大家明白一个道理：供应商越多，管理越困难，采购额越分散，价格谈判越没用优势。尤其在经济低迷、采购量减少时，供应商的整合是关键。建立供应商分类体系，完善供应商准入制度，确定战略，优选、淘汰部分供应商。可借助成本压力、生存压力、来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的业务量转移到战略供应商、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。因此对于年度采购量比较大的配件，可以签订战略合作框架协议的办法。
4、赋予采购部采购计划的职能
改变之前由生产工艺部制定采购计划的传统做法为，供应部自己编织采购价。根据常规设备的制造BOM（Bill of Material）清单，除了非常规的钢材外仍然有生产工艺部编制外，其余外购外协件全部按照清单，按月度计划，经预算-审批流程后，予以实施。当然这就要求必须制定月度的总生产计划。
同时随着国际化贸易进程的加速，大采购即供应链管理显得尤为重要。假设年度贸易采购额和生产物资采购额各能达到1亿元以上，可以对采购部门进行人员的重新配置：从采购文员、采购专员、招标主管、验收主管、跟单主管、合同主管、预算主管、计划主管、采购经理、采购总监等10个职位20名人员进行设置，减少相应数量的生产工人，其采购价值一定会大于自主生产的价值。
5、确定年度降价指标
在整合供应商、集中年度采购额后，结合供应商的绩效指标如质量合格率、按时供货率、库存周转率等，根据每年的框架协议的实施情况，逐年平均降价5-10%（降幅可能会有高有低，需总量控制）。降价幅度部分通过增加采购量、及绩效考核分值来抵消。
当然细节创造价值，距离产生成本。这就要求尽可能减少对供方的繁文缛节的约束，“适当的规定有助于标准化，有助于保持质量的稳定，但事无巨细则成了制约供应商的条条框框，造成间接成本的飙升”。
6、实施大外包策略，建立相互信任的战略合作关系。
要充分调动和利用一切可以利用的社会资源，实施非标产品的全方位的外包策略，尤其是机械密封件法兰、轴套、辅助密封系统视窗座、盖等费工、费时无技术含量的劳动密集型产品。因此2019年在整合与确定长期战略合作供应商后，将全方位实施外包工作。最终只验收成品即可。当然要和对方签订保密协议，消除长期以来最大的、最担心的技术泄密风险。
买卖双方的关系需要建立在互惠互利、合作共赢的基础之上。“一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖” 。羊毛出在羊身上，采购方迟早要付出代价。采购部门尤其是采购负责人如何平衡双方需求，确实有个度的问题。过犹不及，只有中庸之道才是王道。
7、鼓励和扶持人品、产品好的供应商
产品如人品。好人品一定能够生产出好产品。对于供应商不能一味地开发-评估-淘汰。如何有效管理供应商，使其成为我们的战略合作伙伴，乐意为我们提供产品、服务，为我们企业增值，这才硬道理。这就要求选择供方时，多角度全方位考量有些供方虽然规模不大，但企业负责人为人坦荡、心胸开阔、光明磊落，虚心好学，追求卓越，我们可以从技术的提升、财务扶持等角度进行大力支持，通过与我们的初步合作、磨合、到最后能够完全适应并满足我们的一切需求，成为我们最铁的战略合作伙伴。
总之，企业要做大做强、快速发展，必须摈弃传统的大而全的理念，把所有的加工制造活都大包大揽的留给自己，不仅工效率低下，消耗的人力资源成本、工费成本都很高，不如把所有工件的加工交给专业的机加工中心完成，自己只保留核心技术及集成组装，压缩大量生产人员，同时与三方物流公司签订常年送货协议，随叫随到。 路琦祥2019-10-02
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