一、公司薪酬体系常见的问题
1.薪酬计量方式和结构设计过于单一，缺乏维度考虑。
公司创始人对
人力资源管理不熟悉，但希望通过建立一个全员共享的薪酬体系来激励员工，因此公司采用的是比较单一的薪酬结构，不管哪个层级或者哪个岗位都采用一样的薪酬计算规则，员工收入=固定月薪+年度销售业绩提成，唯一的区别是不同岗位的提成比例不一样。
2.薪酬成本高。
由于薪酬体系中的提成比例是固定的，因此随着公司人数的增加，公司的薪酬成本也一直在增加。同时，无论公司年度利润情况如何，薪酬成本是固定的，所以公司的薪酬业绩比（薪酬总额/年度销售业绩）一直偏高，这种薪酬结构设计导致了公司较高的运营成本。
3.薪酬制度不公平，员工缺乏晋升空间。
由于薪酬结构简单，因此员工唯一的增加薪酬通道就是纵向的晋升职务，缺乏横向的宽带晋升空间，员工普遍觉得晋升希望渺茫。同时，由于采用的是固定的年终提成方式，因为没有考虑不同岗位和不同层级人员的工作特性，因此大家都很觉得薪酬不公平，没有体现多劳多得，即使做得再努力也只是拿到固定的提成，职务不晋升的话就不会有薪酬晋升的希望，人人觉得晋升空间堪忧。
4.薪酬缺乏人才粘性和激励性。
员工主要的提成收入只和公司业绩挂钩，没有与个人绩效考核相结合，因此打击了员工的积极性，造成公司的人才流失严重。反而是一些不作为的员工，平时个人绩效表现不好，却因为公司业绩增长的原因而获得了可观的收入，变成了“劣币驱逐良币”的情况，薪酬制度毫无激励性。
二、薪酬体系问题常见原因分析
1.薪酬体系跟公司实际发展情况不匹配。
公司创始人比较重视自身擅长的技术问题，因此长期忽视了对薪酬管理问题的规划和处理，人员较少时尚且可以通过人情管理去平衡管理的不足。但随着公司逐步发展，人员数量增加，薪酬问题也变得日益突出。
2.薪酬结构凭感觉设计，缺乏科学规划。
薪酬体系是一个比较复杂的系统工程，需要借助一些科学的工具，对薪酬进行调查、规划、测算、实施、总结、改进。如固定的月薪，其实应该分解成基本工资、岗位津贴、工龄工资、绩效工资、考勤奖、奖金、津贴、提成等。根据实际情况，选择不同的薪酬结构组成。
3.薪酬体系缺乏弹性和维度的考虑。
不同岗位，职责不一样，性质也不同，所以必须匹配不同的薪酬结构。这样才能刺激该岗位人员发挥最大的能动性。对于技术岗位，重点刺激其研发创新性；对于职能支撑岗位，重点刺激其服务配合意识；对于营销岗位，重点刺激其市场开拓性。有的放矢，才能事半功倍。
三、薪酬体系的设计过程
薪酬设计是个系统的工作，借助海氏法设计薪酬体系，一般包括七个步骤。
1.薪酬调查。
薪酬调查包括内部调查和外部调查。内部调查重点是对公司内性质相近的岗位做合并同类项和调查员工的薪酬满意度；外部调查，则是调查同地区、同行业、同岗位的薪酬水平。
2.薪酬策略选择。
对于公司的战略规划，是明显的扩张性发展，因此匹配的薪酬策略也是选择有竞争性的薪酬。结合薪酬内外调查情况，选择了低、中、高位数的薪酬水平作为参考。
3.组织架构和岗位职责优化。
为了匹配公司的发展战略，公司应优化组织架构和岗位职责。对部门进行整合，对岗位职责进行细化，从实际工作和过程中提炼一套实用性更强的岗位职责和操作手册。
4.多维度的岗位评价和薪酬测算。
岗位职责优化完成以后，可进行了岗位的评价，进行高层、中层、基层的分级，并利用海氏薪酬设计法进行岗位薪酬测算。
5.设计多维度的薪酬结构。
因为行业特点，所以薪酬结构上应采用不同组合模式，同时包括显性的薪酬结构和隐性的薪酬结构。
6.设计薪酬晋升和下降标准。
各岗位的级别薪酬确定完毕后，可根据岗位职责分析，针对每个薪酬级别制定了相应的任职标准。延伸制定明确的各级别晋升和降级的标准。
7.薪酬体系实施总结评估。
薪酬体系设计完毕，公司可成立专门的薪酬委员会，对公司薪酬进行评估测算，并进行阶段性的试行，在过程中发现问题及时讨论和修订，确保薪酬体系的严密性和持续完善性。试行一年后，由公司的人力资源中心负责进行薪酬盘点，召开专题会议，对薪酬体系执行情况进行了总结，以作为次年改善的参考。
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