影响组织变革的驱动力
根据卢因的力场分析法理论，只有组织中变革的驱动力大于变革的制约力，变革才会发生。如果对企业变革来讲，最大的制约力是员工的思维定势，那么通常可以突破这层制约力的驱动力有危机倒逼变革、促成利益一致、领导者深度参与以及从“软”到“硬”的过渡等。
首先，推动变革最有效的方式，其实是危机，因为危机是最容易促成利益共同形成的外部条件。
巴西有一家叫做塞氏企业的造船设备供应商。在巴西经济衰退的环境下，造船业遭到重创，因此企业也拿不到订单，一度濒临破产。企业走到要么整体变革，要么就被市场淘汰的十字路口。
新上任的CEO为了扭转局面，曾一天下午就解雇了60%的高层管理人员。并雇佣不少作风强硬的经理人推动战略转型以及变革。而塞氏企业在变革初期就定下了三条规定：
首先，员工可以自由安排上下班时间，因为塞氏认为对员工的尊重就是对工作效率的保障。其次，去掉科层制组织结构，让决策和执行变得更灵活，让每个参与经营活动的人都具备自主经营的理念。最后，在塞氏看来，传统的规章制度只能导致员工的工作偏离组织目标，让管理者产生依赖以及滋生出多余的岗位，因此，在塞氏是没有规章制度的，如何经营，如何开展工作，由员工说了算。
在经过了这一系列变革后，虽然巴西整体经济环境低迷，塞氏依旧做到了规模6倍的增长，利润翻了5翻，成为了一家大型跨国企业。
其次，要顺利推动变革，就要使员工明晰变革后的利益与自身的利益诉求一致。
在许多企业里，高层对变革谈的火热，但是员工就是没感觉，企业于是想通过股权激励调动大家的积极性，可是如果员工对企业的支付能力存疑，股权激励也就失去了作用。
罗伯特在《管理控制体系》中指出，最好的管理方式，是使员工的利益诉求与公司目标一致。反应到变革当中，企业一定要让员工感受到通过变革能为其带来看得见的好处。无论是获取更多的报酬，还是使工作更便捷，甚至是提升工作的意义，都需要通过与员工的沟通使其知晓，从而打破关于变革的担忧与疑虑。
再次，企业的领导者在变革中一定要深度参与。
对变革来讲，决定变革只是简单的开始，如何顺利的执行，并在执行当中优化调整才是最重要的。在IBM经历的数次变革中，每一次都是对过去成功的破而后立，每一次宣布新的战略方向时，都会遭到媒体的质疑与抨击。而每一次变革的背后，都离不开IBM当家CEO力排众议与贯彻到底的变革决心。因为面对未来，任何决策都是有风险的，而所谓好的决策，只是那些通过执行取得成功的决策。
80年代的英特尔在电脑存储器市场高居全球首位，然而这样的市场地位在后来日本企业的定价永远比英特尔低10%的策略下节节败退。当时的CEO安迪格鲁夫于是果断的决定，放弃存储器业务，全力发展微处理器，并领导实施了一系列的变革举措，从而使英特尔在PC时代当之无愧的成为了微处理器全球最大的供应商。但时间退回80年代，是没有人敢想象没有存储器的英特尔，除了信念坚定的格鲁夫。
最后，组织的变革，其实是一个从“软”性变革到“硬”性变革的过渡过程。
任何组织结构，商业模式的改变都需要以员工的经营理念与思维模式的改变为基础。清华大学
管理学教授宁向东举过这样一个例子，说曾经有一家国有企业试图变革，而总经理的做法就是请全公司1000多位员工吃饭，在饭桌上聆听员工的反馈与对变革的态度。从一开都是员工的抱怨，慢慢的到后来员工开始为变革提出自己的想法与意见。而在聆听与综合考虑了1000多位员工的意见后出台的变革政策，不出意外的在公司范围内得到了顺利的执行。
阿里巴巴曾在内部推行“赛马”机制，本质上是鼓励员工创新的一种途径。最初这种机制采取的是自上而下的方式鼓励大家创新，但高层对创新热情高涨，但员工的参与感却不强。后来通过了解发现，员工自身已经背负着KPI，那么再去搞创新，做出的成果是属于工作范畴本身？还是属于工作之外的成就？还有，如果需要他人的配合，别人又不支持怎么办？
针对这些问题，阿里巴巴对“赛马”机制做出了修改，给予了员工更多的自主权，鼓励员工通过演示在公司范围内吸引合作伙伴，并增强过程的仪式感。经过这些人性化的设计，员工的积极性被调动起来，一个个创新的项目从阿里内部被孵化出来，提升了组织的效能。
综上所述，企业的发展离不开变革，而变革的核心在于改变组织固有的“思维定势”。在《改变》一书中，作者提出了改变的两种模式，即第一序改变与第二序改变，前者发生在系统内部，后者跳出现有的系统框架。应用到企业经营中，第一序改变指的是对组织内的薄弱环节进行改变，但组织整体的运作模式不发生变化。而第二序改变则是从更高纬度对组织运作模式进行梳理与改变，使组织系统发生本质性的变化。
在外部环境复杂多变的今天，许多组织需要的可能不是第一序改变范围内的小打小闹，而是顺应时代的第二序改变。
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