生态型组织中岗位会消失吗？
如果你去过肯德基或者麦当劳，吃薯条的时候店家都会免费送你一小包番茄酱，虽然这包番茄酱毫不起眼，但它背后的供应商，却是世界上最大的番茄加工企业-晨兴公司。
如果你有在网上买鞋的经历，那么十有八九会碰到不适合要退货的情况。但有这么一家企业，则会一次免费给你邮寄三双鞋，你留下最适合自己的那一双，剩下的两双免费退回。这家公司就是网上最大的鞋类零售商-ZAPPOS。
晨兴公司与ZAPPOS这两家公司，一个是传统制造企业，一个是电商网站，彼此之间业务毫不相干，也没有任何经济上的关联关系，但却有都有一个惊人共同点，那就是这两家公司都不设置岗位。
要知道这两家公司还都不是小企业，但靠着去岗位化、员工们通过自组织与自驱动来实现价值的齐创共享，两家公司的运营一样井井有条。
实际上，在组织的变革趋势中，涌现出了许多不同类型的组织，例如青色组织、阿米巴组织、云组织、三叶草组织、海星型组织等。这些组织形态的来源各不相同，但却都具有以下特征：
去边界成为趋势、组织朝着一个开放系统在演化；
部门、岗位、职责在弱化、基于任务、结果的协作关系在崛起；
组织中自上而下赋能、自下而上管理。
这些组织形态的崛起，打破了工业时代机械论中关于“整体等于部分之和”、“组织的成长是线性的”、“组织中的层级和分工是经营有序的保障”等论断。如今组织运作更强调的是“1+1>2”的协同效应，面对不确定环境的适应性和灵活性，以及组织是在进化中发展。
从这些新型组织的特征和发展趋势来看，组织进化的最终形态，将是一个有机的生命体。而传统视角下一些组织管理的金科玉律，也将在时代的浪潮中被彻底颠覆。
或许我们可以从海尔的发展轨迹中，对企业朝生态型组织的演进，有一个大致的了解。
1984年12月26日，张瑞敏被任命为海尔的前身“青岛电冰箱总厂”的新厂长。当时的冰箱厂负债147万元，产品滞销、经营困难，甚至连工人的工资都发不出。而30余年后的海尔，已经成长为年营业额过1500亿的国际化大企业，连续多年蝉联全球大型家用电器的销售桂冠。
在这30余年中，海尔的组织发生了5次重大的变革。由最初的直线职能式结构，发展、演化到如今的生态化组织。
1984年到1991年间，海尔采用的是直线职能式组织架构。彼时海尔的产品结构较为单一，指令自上而下，组织管理的核心是“OEC管理模式”。这种模式的内涵是全方位的对每个人每天做的事进行控制和总结，做到“日事日毕、日清日高”。
然而随着海尔进入多元化发展阶段，直线职能式组织已经不能适应海尔多产品线、跨地域经营的模式。因此在1991年到1998年间，海尔先后采用的矩阵事业部制和事业本部制，以战略业务单元为核心，将不同的职能部门拆分、组合成不同的利润中心和成本中心。海尔在直线职能式组织时期的“OEC管理模式”也被进一步的发展与应用，建立起一整套自上而下的责任细分与标准化管理体系。
随着企业的不断发展壮大，海尔也遇到了大企业的一些通病、例如部门墙、组织效率低下、机构臃肿等问题。于是海尔在内部发起了“1000天流程再造”运动，将组织的各项活动分成了核心流程与支撑流程，并沿用阿米巴模式为组织内引入名为“市场链”的交易机制。
虽然海尔在内部引入了“市场链”，但组织的结构依旧是基于科层制，指令还是自上而下，责任还是细分到个人，虽然海尔的精细化管理体系搭建的十分完善，但员工始终难以创造性的发挥。
因为只要组织还是自上而下的管理，那么员工就没有选择，只能被动的工作。
于是海尔将组织进一步变革，把8万多员工划分为2000多个自主经营体。过去员工接受自上而下的指令，现在海尔打破金字塔结构，将组织改成倒三角模式，每个自主经营体秉承“独立核算、超利分享”的经营原则，按照内部市场化经营方式让员工直接面对用户，员工能为用户创造多大的价值，就能分享多大的回报。
从搭建自主经营体开始，海尔就在探索组织与员工的新型关系。过去员工在海尔，是为岗位职责工作，是为上级的指令工作。当海尔打破科层制的枷锁，把组织变成自主经营体后，员工就开始在为绩效结果工作，开始为自己工作。
感受到自主经营体为组织带来的变化后，海尔在组织变革的道路上更上一层，将自主经营体进一步发展，形成利益共同体，从2012年开始，利益共同体进一步演化，形成小微企业。同时，海尔将以往的共享资源沉淀到平台，通过平台协同内外部资源为小微企业赋能，小微企业则面向用户提供解决方案。海尔内部也不再有员工，而都是为了自己的事业在奋斗的创客。
至此，海尔形成了“创客+小微+平台”的生态化组织架构，以及内外部资源“互利共生”的网络化组织形态。
从海尔的组织变革趋势中我们看到，商业组织正朝着网络化、生态化在发展。较之传统的科层制组织，生态组织自下而上管理，自上而下服务与支撑，组织通过平台连接、协调内外部资源，实现互利共生。
其中关键差别，是生态化组织不再用岗位与职责去禁锢员工的行为，而是为员工提供协作场景、提供资源支撑，让员工通过与他人的协作、通过与用户的交互来设计并交付解决方案。
因此，生态化组织中的员工不再有上下级的层级观念，每个人只是承担不同的角色，最大限度的发挥创意与主观能动性。
“协作场景”这一概念的提出，正是为了强调，比起形式上的分工以及由此带来的岗位和职责的不同，分工后的协作更加重要。过去组织自上而下将目标一步步分解到岗位，员工只要完成岗位所要求的工作就算是达成了绩效。
而当组织变得开放、去边界后，每一位员工都应该以主人翁的姿态参与经营，组织不再用岗位职责去界定员工的行为边界，因为每一个人的绩效结果都要接受市场的考验。
或许岗位的消失，正是企业中协作关系的崛起。
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