有别于BAT的人力资源管理：Netflix奈飞公司_CMC

作为人力资源从业者，我们通常的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为受到监控，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。
大部分公司依靠建立一套这样的指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估项目。大型人力资源项目疯狂上马，鼓励终身学习。通过搞庆祝活动来建立员工之间的友谊，让每个人都乐在其中，对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。大家普通认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有一定的误导性。
它建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分员工而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自已在工作中该做什么。但我们在实际工作中，却发现这些假设前提上的“最佳实践”并不一定具有激励性，也不一定能赋能。
今天，面对新生一代的90、95后甚至是已横空出世的00后千禧宝宝们。假如HR对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，大多时候我们通过发现，这样的激励很无力，这样的“最佳实践”背后的假设是“系统静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。
我相信每一位HR都会思考：怎么才能让一个庞大的团队，像一个人一样轻盈、从容、步调一致?又该怎么让员工在随时都要面对战斗、转型甚至出局的不确定环境下，全心全意投入工作?
带着这样的困惑，我发现了一家有别于BAT等主流管理和建设方式的公司：Netflix奈飞。



它是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称"美股四剑客"。相较于其他三家公司，中国读者对奈飞的了解较少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》(House ofCards),还有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。其实早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。
对奈飞而言，企业文化的重要性再怎么强调也不为过。文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，那么文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队，推动公司指数级发展、在市值上超越迪土尼的最终力量。
奈飞的企业文化颠覆了我心目中关于人力资源几大传统观念。
其一：奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。
其二：每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。有点类似华为公司非常强调以战代训、训战结合、边战边训。
其三：只招“成年人”。这个“成年人”不仅仅是年龄上的满18岁，更多的是内心的成熟，对自己的人生规划、企业要求的目标清晰，说直接点就是招聘脑子清晰，利索立整的人。企业从人力入口就是高台阶、高标准、高要求，精兵强将并且拥有高职业素养的人。
今天，那些在管理上成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。
第一：透明。公司内部实行绝透明的管理。因为信任员工，所以就像奈飞一样，只要不属于最高机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置、部门墙、小道消息，沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。
第二、参与。既然组织相信每一个名员工都是“成年人“，都是有”权力“ ，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自已工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实质就是把权力下入到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出”让听得见炮火的人指挥“也是基于这个出发点。
第三、卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。
别人的先进经验听起来都精彩，但是到底该怎么在自已的组织中践行呢？我自已的体会是，可以尝试循序渐进。如果在全公司推行风险太大，也可以从某个部门或某支团队开始试点，每次列出一些小目标，然后循序渐进地做管理文化上的创新。
我们正在经历一个最好的年代。我相信，在不远的将来，在中国、在我们身边也会涌现出一大批比奈飞文化更加让人兴奋的企业。

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