最近，在与几位企业创始人沟通过程中，从具体呈现出的企业管理表象，谈到产生和存在问题的核心根本原因，从企业管理话题谈到企业和人性的本质。有感于创业者及企业主提出的问题，遂有如下思考，愿与各位老师共同探讨。
什么是内卷?
“内卷化”一词源于美国人类学家吉尔茨《农业的内卷化》。吉尔茨将“内卷化”定义为一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。
这种现象很常见，比如：看电影，为了获得更好的视野，一个人先站起来看了，被他挡住的人不得不也站起来，最后大家都不得不站起来看电影，只有第一排的人坐着；本来大家都是工作8小时，有人开始加班，最后逼得所有人都加班，所有人挣得还是那点钱，但是老板的5系换7系了；抢火车票，一个人先用抢票软件，逼得其他人也用抢票软件，因为票没有变多，最后大家都回到了起跑线，但是开发抢票软件的赚了。
可以看到，内卷本质就是一种博弈，而且是零和博弈甚至负和博弈；“内卷”无处不在，但这种现象最为集中的场景还是在组织管理中，举几个具体的例子：
组织结构精细化是“内卷”
一个组织既没有突变式的发展，也没有渐进式的增长，而是处于一种不断内卷、自我复制与精细化的状态，就是内卷。正如大明王朝为了监督百官设立锦衣卫，为了监督锦衣卫设立东厂，为了监督东厂设立西厂，为了监督西厂设立内厂，可谁又来监督内厂呢？结果，本来为加强统治的厂卫制度，却加速了明朝的灭亡。
重视事后追究而非“事先设计”是内卷
出于组织稳定的状态，管理者粉饰矛盾，通过扩大管理团队来加强管理；不断地查缺补漏，出台更多的规章，却拒绝利益机制的变革，在低层次上努力解决高层次上的问题。——“事后管理是下策，事中制衡是中策，事先机制是上策。”
注重单点效率而非系统效率是内卷
公司对复杂的工作，进行简单的KPI考核，而不对整体负责；员工满足于内部一个小的博弈结构内的竞争，缺少对团队的协同；简单性的工作流程不断重复，引发组织成员的工作懈怠问题，管理者所能发挥的作用也越发微弱。
从内卷到自我进化型组织
今天，我们常说打造自我进化的生态型组织，德国著名哲学家康德在《判断力批判》里就曾论述，“内卷”与“进化”是两种完全不同的演进方式。管理是有成本的，考核、统计都是有成本的，产出不足以弥补成本的管理都是“内卷”。今天许多企业还在强调加强管理，精细化管理，由此可见，内卷的不良局面很多企业都存在。那么如何打破这种僵局呢？
激发自主性，实现自我管理，自我进化，激发组织活力！
很多企业组织僵化时间太长，山头林立，关系网庞杂，利益牵一发而动全身，缺乏有效的组织活力，所以成了变革绝缘体。实际上，企业要打破“内卷”困境，必须有自下而上的动力。王安石变法的失败完全是自上而下的，虽然深得宋神宗信任，但是王权仍不足以瓦解文官阶层的反对势力，更无法触及泱泱民间的反抗情绪，所以失败了。而商鞅立木为信，先取得群众基础，后虽有王子犯法，但与庶民“同罪”，没有妨碍新法的实施。
变革的落地一定要自下而上，从一线生产力的主动变革开始，就能够为组织发展提供可持续动力。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提及“驱动力3.0”的概念很有参考价值。驱动力3.0简称内驱力或者“自激励”，员工为自己奋斗是最高等级的激励。改革内卷化组织，必须激发员工从打工心态，上升到激发自主性，实现自我管理。比如，企业在项目层面上和员工建立合伙关系，万科、碧桂园等今天还在用的“项目跟投制”等。
腾讯今天之所以市值冠绝港股，多半也要归功于组织进化带来的益处。在腾讯，内部创业是被鼓励的，试错是被允许的，“谁提出，谁执行”是其内部不成文的规定，而一旦做大，则独立成军。因此，它不仅可以自运行，它还是个自我进化的组织，微信的出现就是其进化例证。还有海尔组织生态的演进——指数型组织，从传统的直线职能式到事业部制，再到基于“去中心化”的“人单合一”模式，至目前的“小微主+创客”模式的平台化运营。还有诸如：韩都衣舍基于小组制的蚂蚁军团组织、小米的平台化的生态型组织、华为的平台+项目制模式等等。
这无一不是从消除“内卷”的角度，充分唤醒、发挥和激活组织个体内在的驱动力，通过平台连接、协调内外资源，实现互利共生，达成组织业绩的指数型增长。更是从未来组织进化的方向，实现组织进化“四去”：一是去中心化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。
内卷的本质是博弈，是机制层面的问题，是组织进化的问题。企业永远无法用内卷的行为挣脱内卷，也无法用管控的办法彻底解决管理问题。对于企业来说，与其困于内卷不能自拔，毋宁上溯到机制层面、组织层面，建立一套自下而上的管理机制，制恶机先，把大多数问题解决于萌发之前，通过激发员工的内驱力，打造成不断自我进化的组织。
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