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“自组织” 读后感 从亚当·斯密的分工理论开始至20世纪八十年代，强调高度分工，组织结构从直线制到事业部制，越来越臃肿。九十年代始，随着国际化公司的崛起，强调简化管理层次，组织结构扁平化。21世纪，互联网使分工协作模式发生巨大改变，组织结构也在不断创新，出现了许多新型的组织架构。如图所示。 图一：组织架构类型图 对于传统科层组织架构和矩阵式的扁平化组织架构，是目前应用最广的，也是大家比较熟悉的，在此我们并不想多说，本次，我们想聊一聊的是“自组织”。管理学大师Hackman建立了一个权力矩阵，这个矩阵可以用来区分团队组织的四个层次。 图二：团队权力矩阵 管理者领导的团队比较典型的案例就是企业中的项目小组，每个小组都有一位组长，有明确的职责和管理流程，小组成员有清晰的角色定位，只需要按照指令和流程执行任务。 自管理型团队由公司主导组建团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。如咨询公司的项目团队，当项目启动后，项目的时间安排、具体的项目成果、项目资源的获取，全部由项目组决定，项目经理负责把握全局，项目成员也会深度参与项目，影响项目的成果。但是，因为项目组有合同约束，项目方向是确定的，项目成员的角色也比较清晰，项目的自主性不强。 自规划型团队要求团队有更强的运营能力，能够去规划团队，根据市场进行更多的决策。如韩都衣舍的三人小组模式，是一个以产品小组为核心的单品全程运营体系。以3人一组的产品组为例，这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。该3人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码等问题，以及库存深度的预估。最终，公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率来作为考核标准。三人小组是公司最小的业务单元，小组内责任和权利实现高度统一，小组内的任何人都是主人公，都会影响到决策。韩都衣舍的发展均基于小组制的运营模式。华为著名的铁三角，也是典型的自规划型团队。 自治理型团队从组织到运营都由小组自发的决定。在小组中，没有清晰划分角色，只要是围绕项目要做的事情，大家都共同商量，每个参与者还经常担任多重角色。如微软、阿里巴巴、IBM等公司，都设有信息栏，里面有一些项目信息，公司没有强制要求，只是鼓励任何人组织自组织进行项目开发。当然，这是自组织以项目为单位的简单场景。以公司来单位来说，小米的员工、海底捞的员工，都有非常大的决策权，共同推动组织目标的实现，每一个人都是企业的“管理者”。 我们今天研究自组织的意义在哪里？当然是应用。在传统国有企业中，是否适合采取自组织组织架构？这个问题如果泛泛来讲就容易走进理论层面，但我们上面的理论讲得已经够多了，所以想以我们的一个客户为实例来聊一聊。 这个客户是一家设计研发型企业，由几个大院无数个小所组成，这些院所构成了企业的小的组织单元。这些组织单元是按业务划分的，各有研发方向，有的兼具项目建设能力。虽然研发领域相关，但研发方向不同，彼此相关又彼此独立，因此这些组织单元之间很难形成有机的协作，导致企业整体资源难以协调，化整为零，大企业的影响力反而发挥不出来。 自组织的三大要素是共同的明确的目标、资源与能力的相互补充、积极的协作态度。只有符合这三大要素，组建自组织才能发挥作用。那来我们来一一判断一下。作为大型设计研发型企业，这个企业可以去争取国内所有大型项目，大型项目就是共同的明确的目标。但是，任何一个院所能力有限，做大型项目都独木难支，需要其它院所建设能力、设计能力、管理能力、内外资源的补充。这个企业已经满足了自组织的两个条件，从需求层面是可以并且应该采取自组织组织架构的。这是我们的基本判断。 但是，作为传统企业，习惯了传统科层制组织架构，打破原来的分工，改成自发的协作，却不是这个企业的特长。因此，第三个条件需要创造。如何打破协作模式，进行角色重塑，是我们现在面临的命题。我们说企业的自组织有四个层次。对于传统企业的组织改变，不能急功近利，一下子就追求自治型团队的最高境界。对于这个企业来说，可以先从自管理型团队自组织做起。即由公司统一对外承接大型项目，再由公司高层统一组织各院所力量，统一协调，理顺合作基础，探索协作模式，打造内部团队。随着几个项目的运作之后，大家逐渐熟悉了这种合作模式，就可以探索公司统一对外承接大型项目、内部自组织团队承接项目模式，甚至发展成为由自组织团队自发协调资源，组织团队，对外承接大型项目模式。最终形成化零为整的效果。 对于其它企业，也可以按照我们今天提供的思考方式，考虑一下是否采用自组织，如何应用自组织。组织的作用是个人工作专业化与团队工作有序化，即让协作更加高效。市场瞬息万变，协作方式也要随之不断变化，需要企业不断重塑参与者的角色定位，提高组织效率。
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