一．高增长企业战略管理应具备的条件高增长企业要想持续发展，实现基业常青，在激烈的市场竞争中打败竞争对手并脱颖而出，实现自己的愿景和战略目标，必须具备以下几个条件：
第一，战略目标明确，设置有挑战性的战略目标。必要时可设置战略目标的基准值、目标值和挑战值，以激励公司达成战略目标，进而推动公司各层级高效运营。
第二，高层领导全局统筹，全员参与。由战略部门牵头，各职能部门共同参与，形成统一的战略规划，各层级和各部门间相互配合、协调，自上而下（公司-部门-员工）层层分解战略和战略目标，自下而上（员工-部门-公司）支持决策的执行。
第三，科学的资源配置。公司的资源有限，人、财、物不能无限制的增加，业务单元在市场的增长和地位不同，不能平均分配资源，而应根据战略中业务规划的侧重点有主、次和先、后的顺序提供资源匹配，保证策略和行动计划的实施。
第四，以各业务单元为主导（主营业务），其他职能部门全力配合。业务是核心，其他职能是重要支撑。
第五，人才的储备和培养，有足够的匹配关键岗位的专业人才才能使战略中的行动方案逐步实施，实现战略目标。
第六，科学的组织架构，一个组织应该以战略“落地”为基础而进行组织架构的设置和调整，兼顾考虑效率、成本、敏捷性等重要因素，每年根据战略执行情况对组织架构进行评价和挑战。
二．解决思路
（一）是制定合乎公司实际的系统性的战略规划。
1、改变观念，全员参与战略管理。
公司应通过举办相关培训提高中、高层对战略管理的认识，实现全员参与，发挥每名员工的积极性，这样公司才能把握市场动向，提高决策效率，制定出符合企业自身实际并适应市场状况的战略。战略管理的实现可通过成立战略规划委员会（战略规划小组），明晰成员职责分工，建立信息搜集、整理、分析、报告的机制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应共同讨论，各展所长，形成科学决策。
2、培育核心能力，打造核心竞争力，进而在行业中形成竞争优势。
公司通过判断当前的核心能力，然后巩固核心能力，发展核心竞争力，进而将核心竞争力关联到公司战略规划中，使战略措施具有突破性。
3、制定明确的、可操作的、具有挑战性的企业战略目标。
实现战略目标的关键点是先找到战略路径，在正确选择路径后制定明确的、可操作的战略目标体系，并且将战略目标层层分解，落实到相关责任部门或人的身上，将战略目标的达成与公司的绩效奖金或分红等激励挂钩，激发潜能，在达成战略目标的同时进而增强企业竞争力的。假设企业以中国500强为长期战略目标，先确定500强的标准是什么？然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划，短期的、中期的和长期的计划。在此基础上，对全体员工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
4、战略保障。公司战略和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、管理流程和制度优化、采购控制、销售与收款政策、投融资、企业文化建设、品牌建设与形象推广等各个方面，这是公司成功的战略保障，职能部门充分发挥管理和支持的作用，通过科学的资源分配、高效的管理运营来保障战略的实施。
（二）增强企业实施战略管理的执行力。
1、提高战略执行力度，战略目标制定后，应坚持执行，定期分析和总结目标达成情况以及战略计划实施情况。战略的执行效果如何主要取决于管理层的决策能力，全体员工的素质以及企业的管理水平。
2、加强领导层的执行与决策能力，提高员工素质。战略实施的基础是员工的基本素质，所以有必要对员工进行岗前培训和在岗培训，提高员工素质，还应该实行有效地奖惩制度，调动员工的工作与创新的积极性，提高工作效率，提高集团全面发展的速度。
3、及时调整组织结构，应该根据自身状况和经营特点，以及制定好的战略管理计划，选择相对应的组织结构模式，如职能型组织结构，直线职能型组织结构以及事业部组织结构等，必要时可组建临时的跨部门合作组织，完成某些大项目，为企业战略实施提供有力的组织保障。
4、战略规划突出企业特色，首先要分析企业自身的优势，并在战略管理中将其放大并充分发挥，而对于劣势，尽可能的避免展现出来，以优势来弥补劣势。在激烈竞争的行业里找到相对蓝海的领域，设计产品和服务，通过实行“蓝海战略”创造和增加现有产业未曾提供的价值元素，实现相对的差异化，从而在全球化的市场中站稳脚步。
5、加强战略执行的结果。战略执行主要是通过经理层、各职能部门、各基层人员的活动来完成。应选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据公司的实际需求，科学设置各职能部门，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如：各级领导签订目标责任书，年终按照目标达成情况进行考核，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证集团组织的活力与发展，以适应外部环境的不断发展变化。
（三）明晰的战略管理分工
1.战略制定阶段
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| 流程开始条件： 1.每五年制订集团战略规划； 2.高层领导重大调整； 3.战略规划部门跟踪实施现有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要,提请董事长考虑。 持续时间：三至五个月 | | |
| 如果使用咨询机构，战略规划工作组由高层领导、企业战略部人员、职能部门骨干和咨询机构项目组人员组成 | | |
| 战略规划启动会由战略规划工作组主持，公司高层、部门负责人参加，目的是介绍战略规划目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 | | |
战略诊断 （方法论：战略梳理—基于对行业 组织内部的深刻理解，寻找突破性战略） | 1.统计、收集业务（产品）和财务数据 2.收集行业基准数据和最佳实践案例 3.访谈和问卷调研 4.分析数据和访谈结果找出差距 5.提出诊断结论 | | |
市场环境分析 （方法论：运用五力分析理论模型、PEST分析模型、战略地图、关键成功因素分析及SWOT分析法等工具进行内外部环境的战略分析） | 1.对顾客、竞争对手、供应商、政府等相关方进行访谈 2.收集市场信息（行业统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体报道、咨询公司内部资料等） 3.讨论、分析公司各项业务的市场前景及竞争定位 4.撰写分析报告 Ÿ 宏观、微观、产业链、竞争环境分析 Ÿ 内部能力和资源分析； Ÿ 组织架构检讨和生命周期分析； Ÿ 绩效和激励制度分析 | | |
| 1.确定愿景、使命和核心价值观 2.提炼当前和未来的核心竞争力 3.管控定位 | | |
| 1.制定公司战略措施 2.制定业务层战略措施 3.制定职能层战略规划 | | |
| 1.链接公司战略措施 2.承载组织能力的形成和培养 3.横向、纵向的高效协同 | | |
| 1.业务（产品）调整计划 2.投融资计划 3.创新计划 4.资源支持计划（ 人力资源、财务资源、设备、信息化等） | | |
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| 1.由企业管理部负责集团公司年度计划的编制 2.集团公司其他部门协助企业管理部制定年度职能计划 3.年度计划须上报各分管副总审批 | | |
| 1.公司战略目标设定和分解 2.职能部门绩效目标设定和分解 3.员工绩效考核指标设定 | | |
2、战略执行评估阶段
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| 1.部门绩效目标统计和分析 2.员工绩效考核指标统计和分析 | | |
| 1.检查目标达成情况及原因分析，纠正措施的制定 2.行动计划和目标的调整机制 | | |
| 1.半年战略措施和行动计划达成情况 2.战略目标达成情况 3.内外部环境变化情况分析和调整 4.战略行动调整 | | |
3、战略反馈
公司各部门根据战略实施情况，总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。若遇到重大环境变化可临时召开战略会议，讨论战略措施及目标的调整。
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