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在以往的国有企业咨询服务项目，我们常采用的工具就是对标研究，并在大量的实践过程中形成了一套完整的对标分析体系，我们认为国有企业进行有效对标需要解决以下几点问题：
1. 为什么进行对标分析？
2. 对标分析解决什么问题？
3. 对标分析研究哪些维度？
4. 选哪些企业作为标杆？
5. 我们可以借鉴哪些方面？
6. 对企业自身有哪些启示？
以环保领域S公司提供对标研究为例，我们采用六步法，实现了有效对标：
第一步：明确对标分析的目的。本次对标是基于为S公司提供战略规划进行的对标，对标分析主要用于帮助客户分析自身存在的问题，与标杆企业的差距，标杆企业有哪些成功做法可借鉴。
第二步：明确对标分析要以问题为导向：客户在战略中重点关注的问题包括：业务如何布局能提升规模和盈利能力？未来如何实现上市？哪些是支撑业务发展的关键资源？管理方面如何匹配？因此本次对标研究主要寻找解决问题的思路。
第三步：明确对标的主题和维度：以S企业为例，战略规划对标主要以业务为主，管理为辅，对标包括了企业愿景、业务布局、资源整合、上市路径、商业模式、发展路径等12个维度，不同的企业会从中选择不同的维度。
第四步：选择合适的对标企业：S公司为国企，对对标企业的基本要求是国企+固废处理领域+一线城市企业。在明确对标企业前，我们先对环保行业内的企业进行了系统扫描，将企业划分为了三大类：综合多元类、多种固废类、相对单一类。最终每一类选择了两家头部企业，合计6家企业进行了系统对标。
第五步：深入分析对标企业背后的资源：除了围绕12个重要维度进行分析外，在对标分析中，我们还详细分析了对标企业实现成功发展所获得的资源和能力，以便进一步论证相关措施的可借鉴性。
第六步：结合对标分析提出结论建议：对标分析是以启发思路、解决问题为目的的，最终需要回归到对企业自身的启示上，提出初步的建议。在为S公司的做的对标分析中，我们认为借鉴对标企业做法，未来S公司可进行产业链延伸；优化商业模式，丰富轻资产业务；加强科技投入，注重产品研发；争取股东的支持。
对标分析只是对标管理的一项工作，在进行对标分析后，还需要制定行动计划表，落实改进事项，并长期关注对标企业的变化。从而实现“建标-追标-兑标-升标”的闭环管理。
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