这次在MBA的课程中学习到了价值链理论，我在这里将运用这个模型，初步完成优衣库的资源和能力分析，此文属于个人一些浅见，希望能给到大家启发。
价值链理论是指企业全部生产经营活动，包括从商品的原料流入至最终的产品销售，并得到企业基础设施、
人力资源、研发和采购各个部门的支持，协同产生企业边际利润的过程。
优衣库的价值链模型：
基于价值链理论的优衣库的资源和能力分析
生产阶段
优衣库遵循单一产品大量生产原则，采用规模化生产及精益化全链条管理从各环节降低成本提供低廉价格吸引消费者，采用合资合作方式与大部分原材料供应商保持长期良好的合作关系，保证供应链的稳定性。
同时延续日本工匠精神，通过总部赋能并督查代工企业，规范员工生产行为，保障生产质量及效率；但随着疫情及抵制新疆棉事件发生、原材料价格上浮且受到客户一定程度上的抵制。
产品设计阶段
优衣库注重产业附加值较高的基本款产品设计，且与东丽集团制定了长期的战略合作计划，专注面料的高性能及质量研究，如摇粒绒、HEATTECH等“黑科技”商品市场认可度较高。另外，优衣库在流行前沿城市如巴黎、东京、纽约等地设立研发中心，提升市场触觉和反馈的及时性，且采用跨界联名方式，引流潜在客户。
但优衣库长期以来，注重技术而忽略设计，产品同质化严重，迭代较慢，不能满足90后、00后新消费主力个性化和新鲜感的要求，二次消费时间间隔长，销售力不足；且优衣库产品样式相对保守，如几乎没有迷你短裙等时尚单品与现代人更为开放的审美有冲突。
仓储物流阶段
优衣库的库存管理是利用POS（Point of Sales）信息系统实时掌控门店销售数据，降低库存，及时补货，且对多种产品的销售利润进行综合管理，即使开展促销活动也能实现利益最大化。另外将销售信息共享材料供应商防止供应商过度生产或原料不足拖延生产周期。
门店销售阶段
一是全球范围内扩张，且全部采用直营连锁方式，引入“SPA”模式，降低成本；
二是采用ECR技术（有效消费者反应系统）及时掌握客户反馈，及时把销售端信息反馈到设计生产端，改良产品；
三是在第三方平台长期合作基础上，开发自己的软件和小程序，开展新品发布会以及坚持纸质杂志宣传等全方位的宣传，建立客群生态圈，让“服适人生”品牌深入人心；
四是强调客户服务，门店组织架构扁平，以店长为主，并以此设置直营门店激励机制，有效驱动员工做出更好的服务；
五是采用自主+精准服务运营模式，强调科技注入和细节管理如“试衣镜”研究，提升客户体验感。但是优衣库经常采用的随机性优惠造成一件服装在一段时间内呈现多个价格的情况，让客户养成等打折再买的消费习惯，且容易引起顾客的不满，加大退换货工作量，影响运营效率；且全球文化差异研究不够，亚洲成功成果不能完全复制到其他市场，而且中国市场面临挑战，全球化进程受阻。
售后销售阶段
一是打通线上线下管理，可以灵活进行取货或退换等售后服务；
二是利用采购门店免费修改裤长等方式强化客户粘性。
优衣库通过现有的强大供应链和客户资源及精益化管理，通过价值链活动，已助力企业构筑了特有的成本优势及宽定位的差异化优势。
具体如下：
一是将设计资源更多投放在面、辅料的高性能及功能性研究，并通过企业的创新能力进行快速迭代且可持续发展，未来致力于创造出更优质、耐用又环保的简约服饰，以此通过功能性区别于其他快时尚企业的款式，差异化构筑自身的差异化优势，比如说起保暖类衣服首先联想到优衣库，再通过产品专利，提升竞争者模仿门槛和成本；
二是通过品牌资源，联名款合作方式迎合客户市场时尚需求，快速引入潜在客户流量，但是并未增加过多成本，让竞争者无法复制；
三是以全球量采及合资合作方式，获得稳定的供应链资源，且逐步可以进行垄断，降低成本；同时引入SPA等科技管理手段，加之日本精益管理文化驱动，从各个点上降低成本提升效率，且使产品生产更加灵活，帮助企业构筑领先优势，以此奠定优衣库“高于市场质量，低于市场价格” 的品牌形象，获得全年龄层的客户资源并强化了客户粘性，削弱了竞争者竞争能力。
四是通过数字科技应用，在快速反馈客户需求，调整产品适应性的同时建立客户生态圈，提供便捷的同时还有品牌的输出并且未来衍生出客户生态圈层资源共享服务等，提升客户粘性，也进一步提升客户价值，增加竞争者壁垒。但是优衣库还需进一步加强文化融合，特别是后疫情时代下，地缘性风险增加，需要强调文化融合和互通增加企业的竞争优势，否则很容易被本地化同类别企业竞争，阻碍全球化进程。
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