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盛世百年，如君所愿，当前在我们所处的和平年代，没有战争，我们享受着发展的红利和成长，但商业竞争的残酷程度和激烈过程相较于战争则有过之而无不及。战斗中积累的宝贵经验，对商业世界同样适用：
1、战略错误是最致命的错误
2、理解战略意图是有效执行之前提
3、高效执行的背后不只有简单的战略愿景更需要令人信服的目标和路径
4、好的作战计划需要团队成员的充分参与，明确各自的定位和责任
5、没有什么事情能够完全按照计划进行，必须为突发情况准备预案
6、环境不断变化，“等靠要”是要不得的。等条件具备、靠完整信息、要支援钱粮，那场大仗你也赶不上
而上述的经验总结带给我们的困难是：变化太多，只听明确指令有可能无法应对。这就要求我们的组织能够保持敏捷，能够自动自发地调整，要求组织具备在炮火中进化的能力。
人力资源系统在这场进化中发挥的作用是什么？中国共产党在解放战争中也给我充分打了样：
1、土地革命是解决劳苦大众后顾之忧的政策关键，每一位基层干部都能够传达土地革命对自给自足，吃饱穿暖的作用价值，也能够描绘夺取最终和平的美好愿景。
2、好的战斗故事，积极转化成经验，英雄连的故事、炮步结合的经验都能够迅速从前线到全军并且通过快板、红歌的形式，让大家易于接受。
3、在攻坚战斗中，总有指战员能激励人心、点燃希望，让队伍全力以赴地奔向血与火的战斗，夺取最终胜利。
4、失败后，积极复盘，高级将领知干部，懂一线艰苦，能温暖人心，为下一场战斗做好更完全的准备。
看到这，你就能理解为什么阿里有个叫政委的职位，为什么华为倡导“支部建在连上”。中国企业想要成功，政策支持*战略*组织能力。人力资源系统就是促进组织在炮火中进化的催化剂。
反观现实中呢，有多少管理者对组织能力无动于衷，只是关心点状的问题：市场出了问题，研发出了问题，人才储备出了问题。对这些情形背后可能存在的：组织架构混乱、管理权责不明、没有持续稳定的组织能力培养动作等组织问题不予以深究。组织能力无法形成和提升，随后在面对需要系统性解决问题的时候，就会手足无措。
中国企业成功=政策支持*战略*组织能力
无论我们在使用什么模型架构，你是三支柱的HRBP也好，你是大人事部也好，你是综合办也好，只要你承载着人力资源职能，最多只是服务的组织大小不一，其核心关键是一样的，我们要在一次次商业战斗中促进组织的进化，从而承接更大的战略目标。
组织在炮火中进化有几个问题要解决：
1、了解炮火和战斗：熟悉被服务组织的业务基本情况，导致业绩目标与执行之间差距大的原因是什么？专业结构有没有问题、组织效率有没有问题、核心干部有没有问题？
2、进化的逻辑和方式：不是一搞变革就要推倒重来，不同阶段的组织形式变化要充分论证，团队充分参与。组织进化了，其背后的授权、人员能力、技术要求也都要发生变化。
3、持续做正确而困难的事情：持续性螺旋式上升的背后是要花大力气去推动长期要做的事情：及时的人才供应、专业条线的经验沉淀和萃取、核心干部的培养和梯队发展，这些活没有一个是几个人、几天时间就能干完的，短期内不出成果，打仗的时候才见真章。
我们有幸处在和平年代，没有炮火阴霾，山河破碎，但每个组织、每个商业个体的失败跟战争一样残酷。身处其中的一份子，我们要有使命感参与到每一个组织的建设和发展中，在每一次回眸看到灯火通明的办公室，每一次目睹会议总结的炮火硝烟，每一次听见员工在个人与组织发展之间的矛盾和痛苦，都应该油然而生一种责任感，我们要支持组织不断胜利！
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