阿米巴模式在石油销售企业的应用实践_CMC

Zong Yingtao，CMC国际注册管理咨询师（CMC协会/国际咨询协会认证），中石油广州培训中心特聘讲师，阿米巴经营（中国）研究院副院长，《阿米巴经营领先之道》一书著笔者。本文版权归CMC官网。

摘要：阿米巴经营模式之所以受到企业的欢迎，是因为可以通过调整企业的组织形式和经营机制，及时应对外部市场环境的改变，因势因时而变，激发企业终端的活力，实现企业经营的效益最大化。阿米巴经营模式看似简单，但因为需要激活人心，它就不仅仅是一种“术”，如果不明白这一点，企业即使导入了阿米巴，其效果也不会持久。本文对阿米巴经营模式及其在石油销售行业中的应用进行了阐述，分析引入阿米巴模式需要考虑的重点问题，提出了石油销售企业阿米巴模式的构建路径，让正在导入或已经在实施的企业少走弯路。

关键词：石油销售，阿米巴经营，模式创新，加油站管理

近年来，随着我国成品油市场化改革不断深入，行业竞争日趋激烈，特别是2019年以来，国家相继出台了《关于加快发展流通促进商业消费的意见》和《中共中央国务院关于营造更好发展环境、支持民营企业改革发展的意见》等重大改革文件，从政策层面降低成品油零售市场准入门槛，放开外资加油站进入权限，以及支持民营企业参与成品油销售，这使得成品油市场化进程进一步提速，加油站行业将呈现多层次竞争新格局。

2020年初，突如其来的新冠疫情的爆发，和在全球范围内蔓延，国际经济不断衰减，产业链、供应链受到影响，国际贸易和投资规模逐渐下降，大宗商品市场变化频繁，尤其是对全国油气市场发展带来直接影响，原油价格长时间呈现低位徘徊趋势，最近受俄乌战事等因素影响，油价在短期又快速攀升。在这种环境下，作为石油石化行业领头羊的国企，如何应对复杂经营形势下的考验和挑战，成为各级领导不得不深入思考的课题。

戴厚良同志在2020年上任中石油董事长伊始，在听取销售企业汇报时，戴总提出销售企业应学习和借鉴“阿米巴经营”的要求，对现有经营管理模式进行改革创新，以更好应对市场的变化，实现加油站主动营销，充分体现销售企业的商人本质，人人参与公司经营，人人关心公司发展。阿米巴经营和石油销售业务相结合，希望销售公司进一步凝练完善提升，出台指导意见，广泛应用推广。

2020年5月20日-22日，在中石油广东销售公司和中石油广州培训中心的协助下，本人作为CMC国际注册管理咨询师受邀通过中石油集团内部学习网络昆仑学院，在广州开启三天的阿米巴直播课程，中石油销售分公司的领导班子，各地区分公司领导班子、中层干部、站经理，销售公司机关人员等近6000人参加了培训，不同岗位的员工在保证正常工作不受影响的情况下，分时段，采用集中学习与分散学习相结合的方式上课。（见本报2020年5月25日报道文章：“阿米巴”是什么？与中石油有什么关系？）。

在接下来两年多时间里，笔者以CMC国际注册管理咨询师的身份应邀分赴中石油陕西、河南、甘肃、江苏、西藏、兰州石化、中石油技术开发总公司等进行了线下培训和辅导，由于疫情管控的原因，每次培训都是线下和线上相结合，将培训范围扩大到中基层管理者，真正做到了全员学习，比如江苏销售的学习人数超过800人，河南销售超过600人，兰州石化超过1200人。同时在广州培训中心和川庆培训中心，也为云南、重庆、西藏、甘肃等公司的中青年干部进行了十数次面授，部分销售公司还组织了与笔者的课后交流，比如西藏销售公司在公司领导亲自组织和参与下，让公司总部和地区领导提出在阿米巴经营模式推行过程中遇到的问题，包括加油站管理、核算工具和方式、激励分配模式、人心工程等，对下一步的行稳致远起到修正和借鉴作用。

在持续两年多的培训和辅导过程中，笔者亲身感悟到中石油公司各级领导干部对工作的执著和热情，对通过创新经营模式的期待，同时也感谢中石油系统各级领导对我们培训课程的高度认可，笔者曾多次说过，这不仅仅是一种项目合作，更是一种信任、鼓励、期待、责任和担当，作为一名资深的管理咨询和培训师，我们需要尽到我们的本分，把阿米巴经营模式的精髓落地到各级销售企业的经营中去，真正发挥出其效力。现在中石油各个系统对阿米巴经营模式的学习和探索方兴未艾，我们也开启了在中石油昆仑燃气江苏分公司《阿米巴经营模式在天然气销售业务试点研究》辅导项目。基于此，笔者觉得在这个时点，有必要梳理一下在数十次培训和辅导中所看所感和所悟，对具有共性的误区谈几点看法，有的是方法问题，更多的是理解和思想问题。

一、阿米巴经营的核算层级

阿米巴经营是上世纪60年代由日本企业家稻盛和夫创造的一种创新经营模式，通过把企业划分为比分子公司和事业部更小的阿米巴组织，这些单元都构建在独立核算利润的基础上，按照统一方式形成稳定经营的虚拟利润中心。这些小型组织位于经营的前线，更容易感知到市场变化的温度，第一时间听得见炮声、看得见市场，如同阿米巴虫一样，可以随着市场环境的改变而改变自身的形状，调整自己的结构，以更好适应外界环境，让自己生存下来。

从组织划小的角度看，位于石油销售最前线的加油站有固定的经营场所，有独立和可核查的收入、费用和编制，大家普遍认为，加油站就是“天然的阿米巴”。我只能说，加油站是天然阿米巴形态，这只是看上去，这种想法误导和麻痹了很多管理者，从而造成误解：搞阿米巴就是搞加油站，导入和实施很简单，从下到上，通过把加油站“算好账、分好钱”，就可以激活油站员工的动力和激情。

加油站是不是阿米巴不在其“形”，而在于是否有其“神”，什么是阿米巴的“神”？就是员工“自主经营”的意愿和能力，从过去核算提枪销量到核算利润，超额提成，这其实还是传统KPI管控的翻版。在油站层级，油品的对外售价、调拨价都不是油站可控的，费用已压到了最低，所以超额提成效应很快就会消失，阿米巴就会形同虚设，没有可持续性，而稻盛和夫的阿米巴在京瓷已经持续应用了半个多世纪，在最近两年的疫情中，京瓷的业绩还保持了高收益，靠的是什么？肯定不是靠提成这么简单，用提成制可以短期内激发员工的热情，却没有提升他们的能力，一旦拿不到提成，热情就会消退，问题就出在这里。

阿米巴模式的推行是从上至下，从高层到基层。笔者认为，从一个省级公司来说起码有省公司、市级公司和加油站三级，资源和权力是从上而下逐级分配和传递的，到了油站站长这一级，几乎已经没有什么可以动用的东西了，油站位置的选择、租金的高低、供应和配套的齐备、周围的客源等其实都已经锁定了，所以从经营效益的角度分析，更应该实施阿米巴经营模式的是市级公司和省级公司，而不仅仅是让油站员工“人人都是经营者”，这就是为什么笔者在组织陕西公司开展阿米巴训练营时，参与的主角是10个市级公司领导的高层团队，当然其中包含代表性油站经理和员工。

二、阿米巴经营是一把手工程

笔者作为CMC国际注册管理咨询师在过去10年时间里为80多家企业导入了阿米巴经营模式，无论是制造业还是零售流通行业，凡是取得成效的，无一不是一把手亲自抓。阿米巴经营背后是一项机制变革，任何成功的变革都离不开一把手的亲自参与，这个一把手工程并不是让一把手凡事要亲力亲为，领导的时间和精力都不允许，但那些里程碑时刻，那些该领导出现的决策场合，一定要让所有干部员工，看到一把手全面深入地参与到这个变革中来，让大家对变革的旗帜、对精神领袖的深度参与表示尊敬和敬仰，只有这样，项目推进才奠定了一个正确的胜利基调，在战术层面，很多太过细枝末节的方面可以交给我们设计的阿米巴组织团队去解决。

在这方面，笔者特别推崇西北公司的一位领导，在培训前期就在其办公室与笔者交流企业推行阿米巴的目的和困惑，并全程参与第一天的全员内训，项目的启动和结束也亲自讲话，并委派一面副总经理全程参与，大家看到了领导的决心，为项目的落地实施奠定了良好基础。

三、独立核算是绩效管理的起点

独立核算是阿米巴经营是否真正实施的标志，采用何种核算方式取决于核算的目的。稻盛和夫选用的核算方式并非现阶段企业广泛采用的财务会计，也不是一些企业采用的经营会计，而是一套便于企业员工“学得会、用得上”的核算方法-单位时间核算制，这种核算报表能够让员工在工作前“事前算嬴”，制订经营计划，通过核算培养员工的经营能力，对经营过程进行自我监管，及时找出核算差异，挖掘经营的潜力，实现精细化管理，通过核算萌生“我也是经营者之一”的意识，从而产生身为经营者的责任感，会想尽办法努力提高业绩，优秀的职业经理人队伍也将随之诞生。

  我见到的大多数企业遵循财务会计思路，核算利润而非人效和时效，在利润上设计分配和激励，由于加油站的位置差异很大，业绩受政策的影响也很大，因此采用利润绝对值核算绩效很难公平，笔者建议企业导入类似单位时间附加值的“人均劳效”作为关键指标，这样就跳出了传统的绩效模式，用“人均劳效”实现上下目标可同欲，左邻右舍可PK，业绩好坏一目了然，改善方法就在问题之中了。

四、用高目标激活人心

把账算清楚是阿米巴经营的起点，经营目标的制订是绩效管理的起点，设立目标的方法和分解的程序并非重点，重点是如何建立可信赖、人人敢于捍卫的高目标。但人不会主动挑战高目标，人往往趋向于避难就易，稻盛和夫也说，要把自己逼入无路可退的精神状态，这样就能创造出连自己都会感到惊讶的成果。当你陷入困境苦苦挣扎时，如果抱有“无论如何也要完成”的紧迫感，就会注意到平时忽视的现象，从而找到解决问题的线索。正如“火灾现场的爆发力”这句话所形容的那样，当人被逼入绝境时，抱着拼死一搏的态度，迎难而上，就能发挥出平时难以想象的力量，绝处逢生。

  所以，如何建立一套“倒逼”的机制，而不是靠自觉自愿，让大家主动选择高目标就是关键。要成为世界一流的油品供应商，就要站在历史的高度，对标行业的领先目标发起冲击。所以稻盛和夫讲，不能以人现有的能力去判断能做到或是做不到，以这样的判断方法就不可能完成达到新的高度，实现目标犹如登山，而能力的提升是一个动态的过程，不要以你现在的能力，束缚对未来的想象，在制定新目标时，要敢于设定高于自己能力的目标。一个现在看来无法实现的目标，会在将来的某一刻达成。

制订高目标是领导人最重要的资质，确定了高目标，人才会去考虑如何将自己的能力提高到达成高目标的水平。高目标的确立不是随便拍脑袋，而是基于科学和意志，从历史数据、销售额和利润的构成结构、工资总额和人力编制等方面去“倒逼”人的能力，人只有努力到“潜意识”里，才会爆发出创新的火花，“觉得快不行了的时候，才是工作的开始“（稻盛和夫语）。

五、绩效的核心是激励，而不是奖励

目标设置需要承诺。很多企业的目标制订是由上至下，多是指令性、指导性和方向性的，下级干部没有参与和承诺，没有起到激励和逼迫作用，只有达成目标的责任，而没有超越目标的义务，员工只是满足于完成总目标，看不到挑战高目标的好处，甚至担心鞭打快牛，这就是目标责任制的弊端。如何让员工充满动力和激情？就是要靠绩效激励来拉动。

现在大多数企业采用的是“一元制”薪酬绩效模式，薪酬结构基本上是固定工资+岗位工资+福利待遇+浮动工资的构成模式，按马斯洛的需求理论，固定工资、岗位工资和福利待遇属于保健因素，只有浮动工资属于激励因素，但由于薪酬设计的不科学，导致分配不公平，也就不敢公开，彼此的差距越来越小，最后浮动工资就固定化了，员工认为绩效奖金的核算由辅助部门“黑箱操作”，核算复杂而且不透明，员工很难信服，不能体现“多劳多得”，让员工失去奋斗的欲望和挑战新高的热情，一个说好的激励因素变成了保健因素，以后给少了还有意见。

另一个问题更大，就是绩效激励不及时，绩效考核与薪酬缺乏联动性，绩效考核没有和绩效奖金及时挂钩，年终算账几乎没有激励性。多数企业只有在年终一次兑现（有的甚至拖到第二年的二季度），目标分解到了月份，对应的激励却在年底，对过程的激励就很差，做不到“边干边算”和“时时激励”，员工也就没有按经营环境及时调整策略的动力和意愿。绩效缺乏及时反馈的弊端是，员工干好干坏缺乏评估和反馈，大大降低了绩效的激励作用。

目标责任制是人与指标赛跑，而赛马制是人与人赛跑。阿米巴单元领导的动力和能力决定了阿米巴单元的运行效率和效益。在确定了阿米巴经营的权利范围、考核机制和指标的基础上，我们建议采用公开公平的方式考核选聘，阿米巴长需要在较大自由度的情况下开展经营管理，综合考量巴长的内部管理能力、市场管控能力、经营创效能力。赛马而非相马的机制能有效激发阿米巴的积极性，做到能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。

六、结语

在与不少公司领导交流时，时常听到“我们是国企，机制不灵活，实施阿米巴经营也很难改变什么”这样的说法，似乎国企不能采纳创新管理机制，阿米巴经营模式再好，我们也学不了，其实这是为自己找借口。阿米巴经营的本质是企业内部市场化，当下国有企业三年攻坚的劳动、人事和分配三项制度改革的重要手段，也是通过企业的市场化来实现。

关于机制问题，其实国家已经给足了政策、放开了手脚。在 2013年11月党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要“深化(国有)企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。2015年在国企改革具体方案，即《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，国有企业改革的目标，是要“(在2020年)国有企业公司制改革基本完成，发展混合所有制经济取得积极进展，法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。”

这标志着，很多正在大行其道的薪酬和激励、分配模式都可以在国企实施，包括年薪制、员工持股、管理人员竞聘上岗、以考评结果奖罚、企业自主用工、打破身份界限等在内的各种现代管理模式，随着新一轮三项制度改革的不当深入，相信“国企机制不灵活”的说法会逐渐消失。

其实笔者作为CMC国际注册管理咨询师，认为相比很多的民营企业，国有企业在实施阿米巴经营的过程中具有独到的硬件优势，比如说人员素质高、企业管理相对规范、经营数据齐全、企业文化体系比较健全、思想容易统一等等，在国企推行阿米巴经营相对更容易。

问题不在机制和方法，而在于变革的决心和毅力，很多领导看中阿米巴模式是想寻求一种“免费的”员工激励，或不用操心的“员工自我管理”，而自己并不想改变什么，更不想太委屈自己去以身作则，在这里我们不妨回顾一下稻盛和夫为京瓷制订的经营理念：在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

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