某企业质量管理提升历程_CMC

      某企业在 20 年的发展历程中，始终以“制造优质产品，追求顾客满意”为质量管理的宗旨，逐年提升、突破质量瓶颈，取得了令行业瞩目的成绩。现在从个人理解的角度对其质量
管理发展过程进行总结。

      第一阶段，以质量主管部门为核心的质量管理阶段。某企业在其前几年的质量管理中采用的是传统的质量管理方式，即以质量管理部门为核心，从质量策划、质量保证、质量改进
等过程全部由质量管理部专职推行。采购单位、制造单位等在质量管理部庞大的检验和稽查团队的监控下运行，主体责任在质量管理部。我在某公司工作过，深知其中的弊端：递捡的
是精心加工的、预先挑选好的产品，实际流转的产品中有一部分是不符合工艺要求的，这种现象很普遍。同时，大家的理念是“只要不影响装配就可以”。这种错误理念导致制造者和监
控者处于被动防御与博弈中，没有形成一致正确的质量目的（是为了零件加工合格还是为了不影响装配）。当然，现在回顾起来，这个阶段中的产品质量控制水平还是很低的。

      第二阶段，全面导入 TS16949 体系，系统推行阶段。这一阶段企业重新定义了质量的侧重点，即按照质量的定义“质量是过程输出的结果”重新划分了职责。将原来以质量管理部
门为核心的质量控制模式转变为全员参与，质量与每个部门都相关的质量控制模式。职责不再偏重，而是人人有责。这一阶段在质量提升中起了关键作用，也是转折点。将质量目标和
指标和参与零件制造全过程中的每个环节都挂钩，将质量控制的关键点放在了过程中。在实际工作中，全员接受了质量方面的培训，导入了质量控制的工具，导入了现场控制的方法，
总体质量有了很大的进步。

      第三阶段，维护质量体系稳定运行，侧重现场落实及质量瓶颈的突破。公司全面推行精益生产后，讲求全价值流的质量控制，从来料到加工再到运输等环节都定了严格的质量指标，
质量的主体责任偏向于全价值流的参与环节，质量管理部门的职责重新进行了界定。质量管理部主要承担体系的维护和质量方针政策等制定。在来料环节，还是沿用原来的模式，由外
检团队控制供应商产品的控制和衡量；制造环节的变化最大，制造单位自己制定质量指标，由生产主管牵头评审并批准执行。具体做法是由生产系统自己梳理出一套质量指标（QCDMS
指标体系中的质量指标类），这套东西比公司指标更细化，更严格，每个固定周期由生产主管组织各个生产单位开会呈现运行数据、分析总结、制定下一阶段提升方案。在运输环节，由
公司精益部门和技术部门联合对产品包装防护等设计，避免运输中产品磕碰等质量问题。在某公司，称这个阶段是：将部门的质量管理的方针、政策、指标落到生产主体单位，谁制造，
谁负责。同时，为了突破质量控制的疑难问题，开展了一系列质量控制专项活动：外购件质量管理提升项目、军品件质量提升项目、出口件质量提升项目、质量管控点项目、全面品质
升级项目、技术质量二级体系落地项目等，并导入了一些更流行和先进的质量管理理念和工具：卓越绩效项目、六西格玛项目等。结合精益生产对质量的要求“零缺陷”，全公司上下一
心，从人员技能提升（比如定期开展技能比武）、设备改造（逐年加大自动化数控设备的更新）、物料改进（供应商在严苛的质量目标要求之下逐年改进产品质量、包装标准化）、工艺过程提升（优化工艺，以自动化、数字化加工为目标，目前已经导入多条自动加工线）、现场管理提升（精益提倡有序整洁的工作环境永远是基础，某企业在这一方面相比同行尤为突出），测量系统导入（导入自动检测等先进的设备等）等方面改善提升。这个阶段建立了更深厚的质量文化，质量提升有了质的飞跃，是公司质量进步最快的几年。

      以上对某公司质量提升的历程做了简单的回顾，下面对核心点进行梳理：
      1.树立正确的质量理念。理念宣贯先行，没有经历过上述三个阶段的人认为这是空话，感受不到理念的重要性。举个例子，不论和某公司哪位员工聊天，说起质量，大家都说零缺
陷。
      2.质量体系的全面推行。体系中的各种流程、标准、制度等文件涵盖了全系统、全过程，突出全面质量管理的理念。
      3.质量管理职责向下延伸。质量是干出来的，从控制制造过程入手，所有的质量指标由生产单位自行控制，责任主体为制造单位的一把手。
      4.过程改进。人机料法环全面改进，涉及到一系列方法工具。此阶段一定要客观，有些质量问题是人的技能解决不了的，可能是输入的条件不具备，这种情况在某公司也存在。
      5.结合实际，重点问题专项突破。分阶段实施一些质量改进的项目，设立目标，转化为控制指标，监控实施。
      6.导入先进的管理工具，提升控制能力。
      7.虽然好多资料显示质量是制造出来的，不是验出来的。因此一些企业在质量管理中主张去掉检验。某公司的质量管理发展证明，这是不恰当的。监控环节不能少。我们主张质量
是干出来的主要是让参与产品制造的每个人从理念上认同，从行为上改变，知行并进，将产品干好，并不是为了去掉检验人员。
      8.让基层学会统计分析。主体对工作不能衡量，就不能改变。统计数据的收集、呈现、自主分析、梳理问题、制定措施、实施改进这个闭环应该在基层开展，由基层管理者主导。

CMC证书是总部位于英国的CMC协会/国际咨询协会颁发的CMC国际注册管理师、CMC国际注册管理咨询师资格，CMC证书在全球成员中互认通用，被誉为经管类工商管理国际公认的十大含金量证书。是指达到CMC-4E2C国际标准，即高等教育(Education)、经验案例(Experience)、专业考试(Examination)、职业道德(Ethics)和双重能力(management Competency + consultant Competency)，并获得资格认证的管理精英。目前全球专业管理师和咨询师超过10万+

CMC ^® 是CMC协会/国际咨询协会的注册字母商标,图形商标和会员徽章