[转] 那些年，我们在华为当咨询师(顾问)的日子_CMC

导语


IBM咨询师（顾问）：IPD(Integrated Product Management)管理咨询业务占据了我聚焦的三领域之一，因此每每谈及多年前第一个将IPD引进华为的管理咨询团队，尤其是当年那帮老顾问扎实厉害的功底与工作态度，是衷心敬佩的。

看到记者采访Arleta Chen这篇文，我分享给大家，是因为从中大家可以看到Arleta女士寥寥数语，客观、精炼，既不过分夸大咨询公司的价值，也不肆意贬低。

发展到现在，国内管理咨询鱼龙混杂，尤其我认为一些没有底线的咨询公司的做法引起业界很大成见，这也是事实，从而影响企业对很多管理咨询顾问存在疑义和揣度；同时也有一些企业文化特别的公司，对管理咨询公司会当做供应商来颐指气使，而非合作伙伴，从而导致推进中的恶性循环。

真正的好顾问，更多地要思考如何抓住不同企业的特点，给客户带来价值，尤其遇到有挑战的项目又愿意信赖你的企业，要珍惜这样的机会；

而真正想推进和提升业务的企业，更需要用人不疑、疑人不用，遇到好顾问好团队是值得珍惜的，尊重和信赖你所引起的顾问团队。这样的合作才能双赢。

背景介绍


华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。Arleta Chen女士在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目，拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。Arleta Chen就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结，以飨读者。

Arleta的回顾


IBM从1991年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“ITS&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美智公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了ProjectOffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。

1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。

这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程, 更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20－30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。

另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功劳我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。

1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡别井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。



面对挑战，改变自己


在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。或许也有人想多学点，使自己今后能更有竞争力，但还是要真正思考一下，学习什么？哪个更重要一些？学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。

为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。

坦诚沟通，彼此合作


开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。

项目中自然会存在问题。有些是外在的，比如时间压力，人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作，双方应该是共赢的思路。

项目持续时间会很长，项目组要把精神振作起来，对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢？从上到下要不断鼓励，像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，影响力就很大了，但不能只说一次两次，需要持续不断地激励。另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量，关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的，但还需要更多。

建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组，但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位，未来发展怎样？否则，候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。华为员工比较年轻，会比较多的关注职业发展和未来的前途，IBM员工也同样如此，只是我们的顾问大多年纪比较大，接近退休，所以这方面的担心少一些。

目前，华为与IBM依然有重要的顾问合作项目：IFS项目、领导力发展项目等，对未来的合作，华为员工和IBM顾问要互相体谅，坦诚沟通，彼此合作。项目一定是双嬴或双输的，能看到这点就会有正确的态度，这样才能推进项目获得成功。

总结经验，传承与发展


这次开IBM顾问答谢会，我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。做项目的人其实学到的东西最多，但现在他们很多都换岗了，有点可惜。应好好计划一下，保存经验，再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结，交流一下。经验没有提炼就不会有，更不用说继承和进步。

现在的合作项目，华为参与的人不同了，IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人，也可以组织些小会，不必人多，请新人旧人一起，分享议题；对于现存的问题，也可请旧人来谈谈自己的观点，可能不一定有答案，最重要的是心态和思考角度的调整。我们过去奉献身心做好变革项目，诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。

现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。

过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。
（转自“CIO报道”，版权归作者所有）

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