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如果在２０世纪７０年代你问任何一位美国公司的老总，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了２０世纪９０年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量。 我国的民营企业，在九十年代以其自身的优势曾经风骚一时。民营企业大多有下列优势：1、民营企业的老板大都为"能人"，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的经营艺术，极具经营头脑和意识；2、产权明晰，老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感；3、企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速；4、没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题；5、老板可以随时奖勤罚懒、做到奖罚分明，并可以不受约束高薪聘请一些具有真才实学的人才为企业效力等。然而，民营企业同样也存在许许多多经营、管理上的问题如：1）老板高度集权、专制。集权使老板管的面又宽且广，事无巨细皆抓，难以集中精力抓经营、抓管理、抓决策。专制使老板听不到他人意见，容易独断专行，采纳不了别人的智慧。这样，往往限制了体制、人才等优势的发挥；2）用人难免唯亲。一些岗位上的人往往与老板存在着这样那样的个人关系，使得一些员工在工作中摆不正自己的位置，存在特殊化的心理，影响正常工作；3）一些老板不择手段、不讲道德，一切行动服从赚钱的需要，听从金钱的指挥，并认为金钱就是一切，金钱可以指挥一切；4）不讲信用、信誉，需要时信口开河，不需要时翻脸不认人，有意拖欠员工工资，拖欠他人货款等等；5）决策情绪化、容易冲动行事…… 正因为民营企业或多或少地存在上述种种问题，所以许多曾经辉煌一时的民营企业最终又沉没在商海之中。 在市场经济大潮中，民企想同西方企业一样立于不败之地，企业领导必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足，做到知己知彼。要总结、吸取国有企业和民营企业各自的优势并防止和克服各自的不足，才能在市场经济中做到游刃有余。经营是艺术，管理是科学，体制是保证，人才是根本。把握好企业经营、管理、体制、人才这几个方面，企业才有希望健康发展，也才有可能真正建立起自己的企业文化。 企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。 要建立企业文化，首先必须完善企业的管理体制，规范企业的管理制度。在此基础上，才有可能论及企业的文化建设。 其次，在企业文化中，"以人为本"是最能吸引人才的一条内容。 以人为本，促进企业文化的发展。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是：成功的关键：人，人，人。该文称，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说?我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。"启动一个企业要从启动人开始，而启动人要从启动人的精神开始。微软的以人为本，开放随和的工作风格就很好地体现了这一点。在微软任何一个team 中，都有着这样一句名言：没有永远的老板与员工。老板与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。开放的环境形成了开明的领导。这使得微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有；大家互教互学；互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励，及时沟通；靠团体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；甘当配角。这样具有强烈意识的高素质的团结、协作的集体，形成了积极、向上的士气，这种士气使得微软人在面对一切挫折时都勇于抗争，势不可挡。这也许就是微软永葆青春的奥秘。 微软以自身实践证明，一个企业仅仅有领先的高科技，并不一定就能取高速发展；高科技只有与优秀的企业文化结合，才能产生出理想的经济效益。 在企业文化的建设中，必须要让员工充分融入企业精神，融入企业文化，而不能只追求形式。 “无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这就是经济时代的特征。企业文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。 未来的企业竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从某种角度上讲就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。
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