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一、完善营销体系
一是由总行负责行业头部企业的经营管理工作，充分发挥资源整合功能，统筹推进科创金融相关业务。通过深化与产业链核心企业的合作，形成对科技产业发展的前瞻性、全局性判断，为支持科技型企业发展行动方案的细化落地提供支撑。二是省级分行要结合当地实际，聚焦高新区发展带来的机遇，做好本地龙头企业营销工作。同时，要持续推动科创金融业务创新，重点培育一批制造业单项冠军企业客户、专精特新“小巨人”企业客户、高新技术企业客户。三是基层经营单位依托产业集群化发展趋势，集中资源以当地产业集群主导行业的中小企业为重点。县区级支行要拓展县级区划内产业集群客户群，集中力量抢抓主导产业，做深做透产业集群业务，积累和培育一批科技型企业基础客户。
二、加强源头对接
一方面，找准展业方向。充分利用资源禀赋与专业优势，在政策了解、信息共享和资源协同等方面开展对外合作，了解和跟进重点发展布局产业、战略性新兴产业、技术创新、产业升级等领域，获取第一手重点企业名录，做到布局在前、谋定而动。对于科创金融集聚机构，借助智慧园区系列产品，以园区运营信息化、物业服务智能化为突破口，建立常态化深度合作关系，进而制定个性化程度高、客群针对性强的科创客群金融服务策略，积极开展“科技型企业行”“园区行”等活动，增强服务质效，提升重点领域市场占有率，打造科创金融品牌。另一方面，拓展科创金融服务圈。积极对接综合金融服务平台等外部数据平台，持续深化全方位合作，实现科技赋能，加强数据互通，形成资源共享，拓宽批量获客渠道；加大与外部投资机构、券商、产研院所等相关机构的联动力度，建立协同服务模式，探索投贷联动合作，扩大和巩固科创金融合作平台，围绕重点客群共同优化综合服务方案。
三、优化授信体系
一是扩大科技产业行业政策覆盖面、提升覆盖颗粒度，采取专项指导的方式，出台更多科创金融领域授信政策，特别是要加大对产业链、价值链有重要影响的细分赛道的覆盖力度，尽量减少实际审批环节中的盲区。二是优化流程，引入前台力量参与制定科创金融政策，发挥前台熟悉行业、熟悉市场的优势，通过总分联动的方式推进专项政策制度的制定，使行业授信政策有效覆盖前端业务诉求，体现更强的可操作性。三是推广柔性团队机制，灵活组织覆盖前台、中台、后台和跨越总行、分行、支行的柔性团队，协助经营单位更好解读和应用行业政策，提升业务人员实战能力。
四、完善风控体系
一是在战略客户和大型客户方面，要重点开展集中度管理，总行要加大对细分行业的监控力度，重点关注部分细分赛道出现的技术迭代现象，适度调整在某个领域的投入。二是在风控能力提升方面，要重点优化风险管理工具，对现有贷后管理工具有针对性地进行调整，强化对技术先进性、研发资金投入、成果转化进度等指标的跟踪；加强数字化风控转型，提高跨市场、跨业态、跨区域的风险防控能力。三是探索建立内生风险补偿机制。探索通过在总行层面提取收益调节资金、增加投资组合拨备等方式，积累企业融资链中收益较高环节和行业内各业务在经济周期内的超额收益，并在业务发生风险时予以释放，提高金融业务运行的整体稳定性。
五、推进队伍建设
一是集中行业分析团队资源，形成行业研究合力。在总部层面，整合和集中科创金融领域的研究专业人才，实现科创金融重点行业的专家配置，重点研究行业趋势和经营战略。构建由知识库、案例库、数据库和外部专家库组成的发展支撑体系，强化对科创金融业务发展的支撑和保障。二是打造分支机构层面的科创金融营销团队。引导分支机构通过专班，集中现有的科创金融营销力量，形成业务发展合力。充分授权分支机构打破科创金融人才招聘限制，根据实际情况招聘具有科技行业从业经验和专业能力的人才加入科创金融业务团队。三是在业务实践中培养和锻炼人才队伍。分支机构要组建业务团队，通过大量的客户营销、项目分析解读以及制定服务方案等工作，迅速提高科创金融展业能力。
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