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在新的环境机遇和形势下，战略要落地，必须要有组织做支撑。战略决定组织，而组织决定成败。战略和组织好比“舞龙”，战略是“龙头”，组织是“龙身”，“龙头”变化，“龙身”各环节也要因此发生变化。也就是组织随战略的不断迭代而迭代。 组织模式的确定，需要从三个维度综合考量，一是从企业发展阶段考量，不同发展阶段，企业组织结构也需与之相适应。企业初创阶段到成熟阶段，企业业务复杂度逐步提升，专业化分工越来越细，管控模式由集权逐步转向分权，组织结构也会经历科层制、职能制及矩阵制等模式。二是从面对的市场环境方面考量，市场环境相对稳定情况下，企业组织相对固定，主要强调分工明确、权责清晰，以集权型管控为主；市场环境相对多变、竞争压力较大情况下，组织需要及时响应一线市场需求，这就需要总部实现管理赋能和资源协同，一线管理宽度需实现一定扩展，以分权型管控为主。三是从组织规模考量，企业组织规模逐步扩大，需要协调的事项随之增加，同时也对专业化分工要求越细，分权化的程度要求更高。组织的规模与组织的专业化、规范化成正相关关系，而与集权成负相关关系。 组织设计是个庞大的系统工程，基本的逻辑是从总体到局部、从轮廓到细节、从宏观到微观。组织有两个基本要素：一为“表”，即组织的外部形态和结构；二为“里”，即组织的内在运行机制及机理，核心是责任、权力的配置。任何企业，内部连接机制都是复合和立体的，不同的组织形态意味着不同的连接机制组合。 科层制（权力+流程）。人数规模较大、纵向层级较多、横向分工较细的企业组织，内部多层权力连接，必然形成金字塔形状的权力结构和组织形态。权力的中心在组织的上部，且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力，从运行方式看，纵向层层发布命令和指挥，科层制最大的优势，有利于聚焦、压强战略的实现，但也存在结构性问题，在高层，由于权力集中，一旦决策失误企业风险巨大；在中层，容易出现帕金森定律所描绘的人员膨胀、机构臃肿现象；在基层，从上而下的组织复制可能失效，基层机构及人员有自身特定的利益诉求和行为方式，整个组织做不到上下同欲、力出一孔。 直线职能制（权力+流程）。这是传统的集权型组织形态和管理体制，基本连接方式显然是权力机制。但是，职能制结构下，为打破部门/机构之间的阻隔，企业常常会设立跨部门/机构的任务型项目小组（团队）。而这种常见的次级组织形态内部，既存在权力连接，也存在流程连接。 事业部制（交易+权力）。这是双层经营主体结构，也是一种分权体制。由于事业部作为企业中的“企业”，有清晰、明确的责权利边界，因此与之相关的连接方式主要是交易机制。但是，企业总部对事业部在战略、计划、人事、资源等要素和环节上拥有不同程度的指挥权和控制权，因此事业部体制中权力机制也在相对宏观的层面发挥作用。事业部内部类似一个完整的企业，权力连接、流程连接、交易连接并存。在事业部制组织结构下，总部的各种赋能部门、服务部门并非权力机构，其与前台经营机构的连接不可能是权力连接，只能是流程连接或交易连接。 矩阵制（流程+权力）。这是多个权力方向的组合结构。最常见的专业职能和产品（业务）两维度矩阵组织的运行机制是：一方面按照顾客价值方向破除职能部门边界依据流程运作；另一方面两个维度的权力在有关事项（环节）、要素上会不同程度地介入。也就是说，在流程连接过程中存在权力连接。这种组织形态具有多维度的管理方向，权力关系比较模糊，只能用流程来协调，也就是说流程规定哪个环节和哪个责任主体协调。矩阵式组织的连接以流程连接为主，权力连接为辅，权力连接是连接机制中的小部分。中国企业真正采用矩阵制的比较少，一方面是因为大部分企业规模不大，管理的空间跨度、业务结构的多样性、商业模式的复杂性等方面尚未达到需要构建多维矩阵制组织的程度；另一方面，中国企业员工从上到下都习惯、倾向于权力协同，心理状态和综合素质似乎不支持多方向协同的矩阵制组织。矩阵制组织结构既关注结果、责任，也关注专业化优势（能力）。 分布制（交易+权力）。又叫单元制、平台制。每个单元团队或微型组织自主独立经营，其连接方式以交易机制为主，权力机制为辅。和事业部制差不多，但由于机制更加灵活，因此交易连接的成分更多一些。腾讯、小米等具有生态型组织的特征，生态型组织可以突破企业自身的边界。 组织设计好了，组织能力如何打造？最近在研读杨国安老师写的《组织能力的杨三角》一书，对组织能力的打造，提出需要三个支柱支撑，分别是员工能力（即公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质）、员工思维模式（让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配，员工思维模式是需要不断塑造和强化的。）和员工治理方式（提供有效的管理支持和资源，让人才充分施展所长，执行公司战略，关键的管理资源和制度支持主要包括权责（指公司在划分岗位权责时，给予员工相匹配的授权，使他们能够做出符合组织能力发展目标的决策，每家公司对于权责的设计各不相同，设计是否有效取决于是否便于员工职责履行，是否与组织能力相匹配，是否支持企业战略的实施，员工的权责往往受整个组织设计的影响，应该在岗位描述中定义清楚。）、信息（指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。）和流程（标准化、简化）），要打造所需的组织能力，三大支柱缺一不可，员工不仅要有能力、有意愿，公司也要为员工提供所需的资源和支持，为他们创造良好的治理环境，让他们能发挥能力和意愿为公司做贡献。 本次学习组织设计课程，系统梳理了对组织的理解和认识，思考如今遇到的管理问题，豁然开朗，受益颇多。
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