随着企业的不断壮大,公司遇到的发展瓶颈如管理体制不健全、执行力不强、现场管理基础薄弱、生产效率不高、生产周期长、客户订单交期延误、质量管理较弱,团队能力跟不上公司发展的需要等问题。
公司现阶段处在发展的关键时期,残酷现实倒逼企业必须进行管理变革,公司高层领导意识到唯有精益变革才能突破公司发展的瓶颈！。
精益管理活动第一期通过近8个月的推进,各项专题有序开展,取得了一定的成果,仍有部分项目在持续开展中。精益管理第一期是重点围绕公司QCD指标开展了精益布局改善、计划管理改善、精益物流管理改善、精益课题管理改善、精益设备管理改善等业务。
开展的精益管理专题包括：工厂精益布局调整、生产计划管理改善、焊接效率改善、旋转接头专题改善、通用件改善专题,团队绩效KIP指标及部门月经营会议机制建立、现场及办公区规范化的6S管理、设备TPM管理、全员参与持续改进CIP专题以及各项管理技能和管理思想的培训活动。
一、精益布局改善专题：
精益布局改善结合车间实际情况,按照产品工艺流程及物流最优方式进行调整。此项工作正在推进,目前已经完成下料区域、金加工区域、安全库存仓储区及密封区域的搬迁。
二、生产计划优化管理专题改善：
统计汇总各产品类型标准工时的基础数据,为各部门经营指标的标准提供参考依据；并增设了金加工和组装班生产进度管理看板,强化生管部对生产计划统筹功能,通过每日班组的生产例会,对生产计划的达成、物料到位情况的跟踪,提高生产计划准确性,强化生产计划协调与控制功能,改变过去生产部门自行计划、生产随意等现象；基本能做到以计划为核心,所有生产均由计划部组织、计划、协调,生产过程中的欠料现象或生产与销售脱节等异常情况明显改善。
生管PMC部门的职责非常重要,是生产信息传达及指令下达的枢纽；但目前产品物料流程卡欠缺、无明确的生产报工、物品规范定置和现场管理薄弱等问题,造成等待浪费而影响整体交付能力。
下阶段需结合自动化生产设备及生产制造系统（MES）的导入,提高生产的信息化能力,提升车间内部生产管理的响应速度。(需运用精益管理导入的工具,夯实基础管理,便于后续导入信息化系统)
二、焊接效率改善专题：
焊接工序前期对包括作业现场的规范管理、焊接工序物料摆放和周转方式改善、焊接班组内部管理流程的优化、倒坡口的工装改善等。
1、焊接工序整体的布局进行了重新调整,将工作台重新调整,使物流周转通畅便于物料的传递。同时规划出配件周转通道便于小车周转。增加各焊接工位隔断,增设了摆放工装配件架,规范了作业现场。
2、以焊接班组为例制定班组长的“岗位责任说明书”（为了满足当前生产需要取消了焊接班的班组长,由生产工艺安排每天的生产计划）。
3、打坡口设备倒坡口工装改善效果较好,已完成φ108φ89φ57尺寸工装。
后期重点推进工作事项：
①重新对现场进行规范化的定置管理,包括焊接各工位配件、材料、工装夹具等定置化的精细管理；
②作业区域线路整理及卫生清扫,制作“可视化维持管理基准卡”便于日常维持检查；按照标准工时制定完善焊接工序的作业指导书和作业规格书。
④优化组织架构,建立和完善生产流程和激励制度。
三、通用件库存改善专题：
通用件安全库存专题此项工作完成的较好,制定通用零件部件明细表、通用零件部件安全库存和最大安全库存数量确定。
后期重点推进工作事项：
①车间目前的通用零/部件盘点输出清单,按照安全库存和最高库存调整生产计划。
②盘点车间内呆滞品并输出清单,针对呆滞品清单里的每一项物料制定处置方案和责任人并跟踪处理结果。
③规划通用零部件货架放置区域及按类别摆放做标识等工作。
旋转接头改善专题：
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四、现场基础管理改善及设备管理专题：
现场基础管理推进工作包括的区域：焊接区域及密封班作业现场整理、金加工车间周边物品、二车间整体、办公区域5S整理等。
1、 焊接区域及密封班作业现场前期对现场做了规划和整理工作,整体布局和工位的物品摆放都有改善；密封班的作业现场规划出了物料摆放区域、配件放置架区、作业区、装配区,并划出了通道线；
2、 已完成8个办公区域的5S整理工作,并统一进行验收,颁发了验收合格证；培训并规范班前会流程。
3、 完成九次的现场基础管理、精益生产相关的基础知识和工具的培训。
4、 逐步建立完善天邦设备自主管理基准,包括设备清扫、点检、润滑管理,设备维护保养标准等；
目前车间各区域现场管理还未整体开展,考虑布局调整和新设备导入工作正在进行,此项工作开展进度较慢；现正在制定“车间基础管理改善标准”。
五、团队绩效KPI指标管理专题：
为达成公司年度制定的战略目标,促进部门和个人绩效的提升,优化业务流程,推动经营目标的实现而导入团队绩效管理专题。
已完成10个部门KPI目标指标的分解,部门月度经营例会的召开,建立了公司和部门级的月度重点工作计划、改善实施总结、目标指标分析考核的运营模式。
六、全员参与持续改进CIP专题：
为了现场的维持管理和提升,需要全员参与持续改进,导入专题注册CIP活动,目的是激发员工参与改善的积极性,提高员工发现问题和解决问题的能力,改善员工作业环境,推动降本增效、内部挖潜活动从而提高整体管理水平。
全员参与持续改进CIP专题因导入时间不久,现要求四个部门月完成目标39项改善的提交,目前正在完成专题注册CIP的申请表。
一份耕耘,一份收获,通过8个月的管理变革,团队的精益管理意识有了一定的转变,并能将精益工具运用在日常管理工作上。通过公司领导大力支持及天邦团队的积极配合部分专题取得了较好的成果。第一期8个月的管理变革虽然告一段落,但天邦公司自身的变革才刚刚开始,相信公司将沿着管理变革的道路继续前行,最终必将取得丰硕的成果！
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