[行业知识] 和君咨询高级合伙人王琦谈：咨询的目的是什么？_CMC

和君咨询

和君咨询认为，管理咨询服务不能仅仅是为客户提供方案和解决问题，还需要把必要的专业理念、专业知识、专业方法和专业能力复制到客户的人员中去，帮助客户人员发育起运用专业知识和专业工具分析问题并解决问题的能力，希望客户因此而内生出方法与能力，而不仅仅是获得方案。

和君咨询高级合伙人王琦对于“咨询的目的”的理解

我想转换一下这个问题，与其思考咨询有何目的，不如想一想咨询能给客户带来什么价值。
咨询项目的发生一般是基于客户的某种需求，而客户需求一般可以分成三类：
一是问题解决型需求，即客户意识到企业出现了某些问题，比如商业模式、市场竞争力、业务结构、产品结构、品牌形象、企业内部管理、人力资源等，需要咨询机构帮助解决这些问题；
二是构建愿景型需求，即客户为了更好地发展，比如机会捕捉、新业务研判、战略升级等，需要咨询机构帮助战略思考及战略制定；
三是预防风险型需求，即为了防止企业出现某种问题或某种风险，需要咨询机构发挥专业经验优势提前制定预案。

明白了咨询公司要解决什么问题，也就清楚了咨询公司能够为客户创造什么价值——解决眼前问题、构建发展蓝图、防范潜在风险。
结合服务过的客户，我和大家分享下咨询公司创造价值的具象体现。

首先是解决客户问题。
十年前服务过一家民企，规模约4亿左右，客户在区域市场内形成了强势品牌和市场占有率，当时客户想依托大本营市场的成熟模式实现跨区域复制，并确定了“百城千店”的中长期战略构想，但是在战略路径上却没有想清楚，怎么确定跨区域的经营模式成了客户的苦恼，即是选择“直营”还是“加盟”？项目组进场后，通过行业趋势研判、行业痛点分析、竞争格局分析以及企业自身优势的剖析，与客户多轮战略研讨后，给客户的建议是核心城市坚定直营、非核心城市择机加盟，并制定了系统的战略落地策略和保障举措。结果如何呢？企业在接下来几年实现了跨越式发展，城市公司实现了全国化布局，营收、利润规模呈现倍数级增长，客户也成为了行业内头部企业，吸引众多知名资本机构关注。

其次是构建发展蓝图。
这个案例是家央企，企业凭借独特的商业模式成为行业头部，随着企业管理层更迭，新领导层需要制定一份新的发展指引作为“治企纲要”。项目启动时，我们内心还是有点忐忑的，因为客户已是行业标杆，如何进行战略升级，其实还是存在很大挑战的。在系统调研和系列研讨后，我们形成了框架性战略构想：一是升级战略定位，客户作为央企，要回归到其自身的功能使命上，也就是要在承接国家战略上有作为；二是升级发展模式，在做好产业经营的同时，积极拓展产网互动（+互联网）、产融互动、产投互动、产人互动等新模式，进一步延展企业的发展内涵；三是升级产业结构，积极布局战略新兴产业，提升产业“含科量”，打造产业增长第二曲线；四是升级组织管控，匹配新的战略构想，打造“战区+兵种”的新组织管控架构，更好激活发展活力。新战略在“十三五”开启之际进行了全体宣贯，反响热烈，客户也从此进入了增长的快车道，并连续多年在国资委考评中获得优异表现。

最后是预防潜在风险。
这是个上市公司的案例，客户上市多年，主业见顶且经营业绩较差，可能面临退市的风险。项目的核心诉求就是如何避免退市，我们进场服务后，首先对现有业务进行系统分析，发现短期内靠运营改善来提升业绩比较困难，更适合的策略是尽快并入新业务，依靠业务的转型来支撑企业业绩。基于此思路，我们为客户制定了短期业务并入、中长期业务创新的两步走策略，短期内，依靠股东资源，将业绩较好的业务注入上市公司实现“保壳”，在此基础上谋划中长期的业务创新。经过三年的转型，客户通过资本运作，不仅成功“保壳”，而且成功转型为一家数字服务公司，业绩、市值实现了高增长。

当然，这些价值不一定全都能量化地体现出来，也不一定全都能让客户百分百满意，拿到“结果”的咨询项目不仅需要咨询公司的专业服务，还需要企业一起融合共创。咨询公司固然有着专业的知识体系和丰富的行业经验，但解决问题的办法并不是咨询师凭空臆想出来的，而是来源于客户管理者和员工的实际困惑之中。因此，做咨询应当是双方成员积极参与、共同研讨的互动过程。同时，企业最关注的一定是咨询师退场之后，管理能力是否能建立在自己人身上，这是衡量项目成功与否的关键点之一。这一过程不是简单的“一方出钱，一方写报告”，我们要做的也不仅仅是提供一份咨询报告，更需要协助客户完成自己的思考，协助客户内生专业知识和能力。唯有如此，才能确保咨询工作真正贴近客户需求，为客户带来长期价值和持续影响，实现双方的共赢。

（本文版权归和君咨询所有)

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