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公司坚持党管干部原则与市场化选聘相结合，与时俱进，更新观念，通过人力资源体系的变革，来积极面对复杂、多变和不确定的外部环境。重视人才体系结构，实现从狭义的“行政管理岗”人才观向多元化、多面性、综合性人才观的转变，使企业实现长期、稳定、可持续的发展。重视人力资源开发，将人力资源管理进一步细化、规范化和制度化，激励员工的同时牵引员工快速成长。 2.创建以人为本的管理概念 通过人力资源方案和制度的导入实施，使各级管理者认识到，人力资源是比简单的成本能增加更多价值的资源，并且应关注人才开发，合理使用人才和有效管理人才。以人为本的柔性管理的实施，可以从根本上调动员工的积极性和创造力，促进和谐的工作关系的形成，营造良好的企业文化氛围，从而提高公司的核心竞争力。 3.创新人才发展体系 通过深化人才发展体制机制改革，建立科学合理的用人机制，根据业务调整现状，将员工分成管理、工程管理和专业技术三大类，明确晋升发展机制，在晋升过程中强化了资格条件、竞争机制、考核机制，打通了公司所有在职员工的晋升发展通道和职级体系，牵引人才快速成长，促成个人“前途”和“钱途”两个目标共同达成，促进企业人才梯队、人才库的持续壮大。 4.建立员工负责的环境影响机制 通过部门职责、岗位说明书的优化，深化内部分配制度改革、全员绩效考核机制的完善，项目人力资源配置方案的制定并实施，为所有员工明确了工作目标，创造人人承担责任的环境，营造所有员工敢于并愿意承担整个企业的责任的文化氛围。 5.建立了兼顾公平性和激励性的薪酬管理体系 建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，拓宽薪酬水平，预留高层次人才的薪酬范围，实施“以岗定薪，一人一薪”的原则。公司针对管理岗位和专业技术岗位工作的差异性，优化薪酬分类管理，重新制定了薪酬结构，分别设计了薪级新档、固浮比、套档模型、定薪调薪机制等一整套薪酬管理体系，使优化后的薪酬体系即具备内部公平性、激励性又具有市场竞争性。 6.建立了以绩效考核为管理抓手的市场化薪酬分配机制 深化内部分配制度改革，实行全员绩效考核，加大浮动工资占比，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制。充分调动员工积极性。通过月度、季度和年度考核机制的建立，赋予员工上级考核评价的机制和绩效分配自主权，通过绩效考核的实施来对员工工作过程和结果进行管理，绩效考核工具的应用和奖金分配的权限成为员工管理的有效抓手。使初始定级定档的年薪只是理论上的年薪标准，激励员工通过高绩效的结果和表现获得更高的薪酬，破除了平均主义、高水平大锅饭，加大同层级绩效工资差距，向核心关键人才、突出贡献人才和“苦脏累险”岗位倾斜。 7.建立专业技术人员的认证、晋升和选拔机制，加快人才队伍建设 探索建立专业技术人员的资格认证体系，通过规范专业技术人员的认证机构、认证程序，特别是细化考核评审定级、面试评审定级的方案，强化了专业技术人员等级认证的规范性、重要性、唯一性。引导专业技术人员通过提升自身的专业技术水平结合公司的认证定级来实现职业发展，注重实践实干，加快了公司高素质专业化人才队伍的建设，建立专业技术人才库，实施重点人才工程，为项目的人才选拔建立坚实的基础和资源保障，同时也牢固树立了人才引导发展的战略地位。 8.搭建了工程项目（业务）的人力资源管理机制 引进了工程项目闭环管理的概念，秉持科学、高效、完整的原则从项目立项到资源配置、人员组建、过程管理、项目后管理全过程进行项目的人力资源配置。重点聚焦工作组织规划、人员编制预算、工费计算等环节。最后对项目工作人员进行全面的绩效评价，了解其存在的优势与不足，促进提升其个人能力，激发工作积极性，持续进步，最终形成了项目人力资源管理闭环，为项目管理水平的提升，项目目标的达成打下坚实的基础。 9.建立和推行内部用工市场化机制，加强内部人力资源市场建设 健全公开、平等、择优的内部招聘和用工机制，在人才专业技能等级认证、竞聘、录用等方面，落实转岗、待岗、竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制，健全企业内部人员流动，推动高素质、高技能人才向核心岗位、重要岗位及价值创造岗位流动。 10.解决了业务转型期的企业员工能力不足、人员冗余问题 通过未上岗人员临时性工费方案的制定，使公司在业务转型期，最大程度的用好自己的人力资源，给因各种问题导致未能认证定级的专业技术人员机会，在进一步提升自身能力、素质的同时通过参与项目工作，积累技术经验和得到一定保障性收入；通过内退方案的制定进一步解决了人员冗余和能力不足问题，提高了专业技术人员的整体水平和工作能力。
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